清單革命 - 第4章
阿圖·葛文德
在得知普羅諾弗斯特取得的輝煌成就之後，我諮詢了馬庫斯·塔爾曼（Markus
Thalmann），他就是撰寫那篇溺水女孩奇蹟生還論文的心外科醫生。讓我感到好奇的是，這一系列複雜操作不是發生在一家先進的大型醫學研究中心裡，而是在一家普通的社區醫院裡。
這家醫院位於奧地利阿爾卑斯山區一個名叫克拉根福（Klagenfurt）的小鎮，離女孩溺水的地點很近。我讓塔爾曼告訴我如何才能確保正確地實施那麼多複雜的操作。
塔爾曼說，那個女孩被送來的時候，他已經在這家醫院工作6年了。這不是第一個被送來時就已經體溫過低而且窒息的病人，他們醫院每年都會接收3～5名這樣的病人，大多數人幾乎已經進了鬼門關，其中有一些不幸溺水，還有一些則服藥自殺，結果晃晃悠悠倒在阿爾卑斯山的冰天雪地之中。在很長一段時間裡，他們無論怎麼努力都無法救活病人。大多數病人在被發現時心跳和呼吸已經停止很長時間了。儘管如此，塔爾曼還是覺得一些病人仍然有一線生機，但他和同事還是沒能抓住。
他認真研究了所有病歷，發現準備工作是最大的困難。要想挽救病人的生命，就必須在很短的時間裡讓許多醫護人員就位，並且準備好一堆設備。醫療團隊中必須有創傷外科醫生、心臟麻醉醫生、體外循環灌注師、手術和重症監護護士以及重症監護醫師，但總是有人或設備不能及時就位。
他試圖使用常規方法來解決問題，他對每個人大喊大叫，試圖讓他們加快行動速度，但還是沒有病人能夠生還。於是，他和一些同事決定嘗試一些新方法。最終，他們編寫出了一份清單。
在整個救援過程中，急救隊和醫院接線員的權力級別最低，但塔爾曼卻把清單交給了他們，並為他們詳細介紹各個環節。就拿挽救落水女孩的這個例子來說，急救隊按照清單通知醫院準備好人工心肺機和復溫操作。只要有可能，急救隊會在到達醫院之前發出通知，準備時間非常緊張，但準備是否充分對病人能否生還至關重要。隨後，醫院的接線員會列出需要通知的醫護人員名單，並通知他們儘快做好各種準備。
清單投入使用後，塔爾曼及其同事第一次成功挽救了這類危重病人，她就是那個3歲的小女孩。此後不久，塔爾曼去了維也納的一家醫院供職，而他原來的同事又成功挽救了至少兩個危重病人的生命。其中一個病人試圖自殺，被發現時已經凍僵了。而另一個病人是一個16歲大的女孩，她的母親不慎把車開下懸崖，墜入冰冷的河水之中。母親當場身亡，而女孩來不及爬出車外就隨着汽車沉入水底。當急救人員到達時，她的呼吸和心跳已經停止很久了。
但當女孩被救出後，一切救援步驟都有序進行。當急救人員開始為女孩進行心肺復甦時，醫院已經得到了通知。幾分鐘後，女孩被送到醫院。外科團隊把她直接送到了手術室，並迅速為其接上了人工心肺機。就這樣，一步接一步依次進行。由於搶救及時，女孩有了生還的希望。
當女孩的體溫逐漸回升時，她的心臟恢復了跳動。在重症監護室里，呼吸機、補液和靜脈藥物注射幫助她漸漸恢復。第二天，醫生就把各種導管拔掉了。再過一天，女孩就能坐起來，可以出院了。
第3章
團隊犯錯的幾率比單個人要小
智慧的差別
?美國每年發生的嚴重建築事故只有20起，這意味着建築行業每年的可避免嚴重事故發生率不到0.002%。面對複雜的摩天建築，他們是如何做到的？
?團隊的力量是巨大的。不再是單槍匹馬，不再聽命於唯我獨尊的大師，而是依靠團隊的智慧。一個人免不了會犯錯，一群人犯錯的可能性會變得小一些。
當簡單的個人「強制函數」不再奏效時
自從誕生以來，清單已經為4代人所使用。它們的使用範圍似乎比我們想象的要廣得多，即便是經驗豐富的人也能使用它們來避免失誤。清單為我們提供了一種認知防護網，能夠抓住每個人生來就有的認知缺陷，如記憶不完整或注意力不集中。正是由於清單的強大功能，它可能會給我們帶來更多意料之外的驚喜。
但沒有什麼東西是萬能的，清單也不例外。所以在使用它們之前，我們必須搞清楚在哪些情況下它們能夠幫助我們，而在哪些情況下它們沒有什麼用處。
美國約克大學的布倫達·齊默曼（Brenda
Zimmerman）和加拿大多倫多大學的肖洛姆·格魯伯曼（Sholom
Glouberman）是兩位專門研究複雜性科學的教授。他們提出了一種理論，將世界上的問題分為三類：簡單問題、複雜問題和極端複雜的問題。
簡單問題是那些具有明確解決方法的問題。如用特定配料烘焙蛋糕。對於這類問題，可能需要學習一些基本技巧，但是一旦掌握了這些技能，成功的可能性就會非常大。
複雜問題類似於把火箭發射到月球上這類問題。雖然有時候你可以將其分解為一系列簡單問題，但是卻無法找到直接的解決方案。一般來說，這類問題需要掌握不同專業技能的人組成團隊,通力合作才能成功解決。時機和協調成了成功的關鍵因素。
極端複雜的問題類似於撫養子女這類問題。一旦成功地將火箭發射到了月球上，那麼在發射其他火箭的時候就能重複和完善這一過程。畢竟，火箭就是火箭，它們之間有很大的相似性。但撫養子女就不同了，因為每個孩子都是獨一無二的。雖然成功撫養一個孩子能讓你積累經驗，但這並不意味着在撫養下一個孩子的時候也能成功。雖然專業技術是非常重要的，但它們卻不是獲得成功的充分條件。撫養不同孩子的方法可能截然不同。這體現出極端複雜問題的另一大特性：結果的不確定性非常大。雖然我們知道有可能成功撫養孩子，但是這一過程極其複雜。
雖然很多問題看似非常不同，但它們本質上非常相似。1935年，試飛員要想辦法避免飛機墜毀；2003年，醫護人員要想辦法避免中心靜脈置管感染；而在不久之前，醫生挽救了一個3歲溺水女孩的生命。影響這些問題的因素雖然非常不同，但它們的核心都是一個簡單的問題，那就是集中注意力。
對第一個問題來說，飛行員需要集中注意力給飛行控制面解鎖；對第二個問題來說，醫護人員需要集中注意力保持無菌狀態；而對第三個問題來說，外科小組需要集中注意力準備為女孩接上人工心肺機。
這些問題都是可以解決的，只要我們使用被工程師稱做「強制函數」的方法，即用相對簡單而直接的方法來迫使必要行為的發生，如使用清單來塑造行為。
從事不同工作的人都被大量簡單問題所包圍。醫生可能會在為病人插入中心靜脈置管時忘記戴口罩，而在病人出現心跳停止時忘記這可能是由血鉀水平過高引起的。而律師在為逃稅嫌疑犯辯護時可能會忘記重要的辯護策略，或者記不清遞交各種法律文案的截止日期。當然，警察在工作中同樣會犯低級錯誤，比如在讓目擊者指證罪犯時忘記告訴證人罪犯可能不在隊列之中，或者讓知道嫌疑犯是誰的人員出現在指認現場。而清單能夠防止此類低級錯誤的出現。
但是，人們所做的大多數重要工作沒有那麼簡單。要知道，插入中心靜脈置管只是重症監護室醫護人員每天所要進行的178項操作中的一種，他們的工作極端複雜。我們真的能夠為每種工作都編制出清單，並在工作中按部就班地使用嗎？這種想法是不是太不切實際了？我們很難找到一個簡單明了的方法來照料重症監護室的病人，我們需要不同專業的專家在不同的情況下通力合作，完成不同的任務，這麼複雜的任務很難用簡單的「強制函數」加以控制。
而且人和火箭可不一樣，他們的差異非常大。沒有兩個肺炎患者是完全相同的。即使他們被相同的細菌感染，即使他們都咳嗽、氣短、缺氧，即使醫生讓他們服用了相同的抗生素，但兩個人的恢復情況還是可能會相差甚遠。醫生必須處置難以意料的突發事件，而清單很難在事前就準備好相關的處置程序，因為這些事件是不可預測的。醫療過程包含了所有三大類問題，其中既有簡單問題，也有複雜問題和極端複雜問題。醫生常常要隨機應變，打破現有程序的條條框框，從病人的具體病情出發，為其着想。
對於上面提到的這些問題，我已經思考了很久。要想當一個好醫生，必須弄明白什麼時候應該相信自己的判斷，什麼時候應該嚴格遵守既定規程，這個問題對於其他各種艱巨的工作也是非常重要的。你當然要把簡單的事情做好，不要犯低級錯誤，但也要為隨機應變和主觀判斷留出足夠的空間。清單對於簡單問題的價值是不言而喻的，但是對於複雜的和極端複雜的問題，它們是否同樣有效呢？
我碰巧找到了這個問題的答案。
拋棄大師和單槍匹馬的系統
那是2007年1月的一個早上，天氣十分晴朗，我開車去醫院上班。停好車後，我沿着一條便道走向醫院的大門。這時，我注意到旁邊有一幢正在建造的大樓，那是我們的新醫療中心。大樓的外立面當時還沒有建好，只能看到一個由大型鋼樑撐起來的骨架。但是整個建築已經有11層樓高了，占據了整個街區，就好像是在一夜之間冒出來似的。我駐足抬頭仰望，只見在4層樓的鋼樑上有一個建築工人正在焊接一個焊點。這時，我忍不住心想：這個工人和他的工友怎麼知道自己在建造大樓的時候沒有犯錯呢？他們怎麼能確保大樓不會倒塌呢？
這幢建築不是很大。建好以後，它能為我們醫院提供150個單人病房和16個超級先進的手術室。除此以外，這幢大樓真的沒有什麼特別之處。我可以和你打賭，在美國過去一年裡新建的大樓中，至少有幾十個比它規模更大。
即便如此，這也不是一項輕鬆的工程。後來，醫院的不動產經理告訴我，這幢建築的總面積達到3.3萬平方米，地上11層，地下還有3層，總造價高達3.6億美元，需要消耗3
885噸鋼鐵、1萬米鋼筋混凝土管，共配備19台通風系統、16部電梯、1個冷卻塔和一個備用發電機。在建造過程中，建築工人要挖出7.6萬立方米土石，鋪設19.5公里長的銅管、75公里長的排水管和153公里長的電線，這一長度足以到達緬因州。
我暗自祈禱，它可千萬不能倒下來。
要知道，這麼高的大樓就算是碰到了地震也不能倒。我很好奇，建築工人憑什麼確定一切都萬無一失呢？我意識到這個問題有兩個層面：首先，他們怎麼知道自己掌握了相關的知識？其次，他們怎麼知道自己正確運用了這些知識？要解決上面提到的這兩個問題可不容易。在設計大樓的時候，專家必須考慮各種因素，如當地土壤的成分、單個結構的理想高度、可用材料的強度以及建築的幾何外形等。把計劃變成現實同樣是困難重重，專家們必須確保各種工匠和機械依次正確完成各個步驟。此外，他們還要隨機應變，處理那些意想不到的困難和變化。但是，這些建設者顯然獲得了巨大的成功，他們已經在全世界建造了幾百萬座大樓。雖然近幾十年來建築工程變得越來越複雜，但是困難並不能阻止他們獲得更多成功。而且，和醫生、教師以及其他行業的從業人員一樣，一線建築工人也進行了細緻的分工，他們有的專門負責打樁，有的則專門負責給重症監護室布線。
為了解決我心中的疑問，我決定拜訪喬·塞爾維亞（Joe
Salvia）。喬·塞爾維亞是負責我們新大樓建設的結構工程師，我想讓他告訴我建築行業是怎麼完成如此複雜的工程的。事實證明我找對了人。
自20世紀60年代以來，波士頓大多數主要的醫院建築都是由他創辦的麥克納馬拉/塞爾維亞公司（McNamara/Salvia）負責設計結構工程的。波士頓的很多賓館、辦公樓和公寓樓也是他們負責建造的。他們還重建了波士頓紅襪隊（Boston
Red
Sox）的主場芬威球場（Fenway
Park），該球場設有36
000個座位。這一項目重建的還包括球場具有標誌性的、被稱為「綠怪獸」（Green
Monster）的左野牆，這堵牆高達11.3米，讓球手很難在左野打出本壘打。塞爾維亞公司最在行的就是對大型而複雜的摩天大樓進行結構工程設計。
該公司設計的最高的大樓是邁阿密一幢高達80層的摩天大樓。在羅德島的普羅維登斯（Providence），他們負責一家購物中心的結構設計，這個建築的用鋼量創造了東海岸之最（總共使用了2.4萬噸鋼）。他們還參與了一個大型項目，這個項目可能算得上是全球規模最大的體育娛樂建築群了，這就是位於新澤西州東盧瑟福的草原地蓬萊仙島（Meadowlands
Xanadu）。這一建築群包括紐約巨人隊（New
York
Giants）和紐約噴氣機隊（New
York
Jets）的體育場，還包括一座設有3
000個座位的音樂廳、全美最大的多放映廳影院，以及美國第一家室內滑雪場冰雪公園（Snow
Park）。在過去幾十年的大多數時間裡，這家公司的工程師每年要完成50～60個項目，平均每周就要完成一幢新樓的結構設計和建造，而其中沒有一幢出現過任何可能要倒塌的跡象。
在塞爾維亞位于波士頓市中心的辦公室里，我問他如何確保他們的設計和施工是準確無誤的。喬·塞爾維亞61歲，頭髮幾乎都掉光了，說話的時候一口濃重的波士頓口音，他性格隨和，不會讓你感到緊張，一點也不像我印象中的工程師。塞爾維亞告訴我，他設計的第一個項目是一家小型購物廣場的屋頂。
那時候他剛剛大學畢業，是一個來自美國劍橋的23歲小伙子。他出生和成長的地方可不是哈佛教授們居住的地方。他的父親是個維修工，母親在一家肉類加工廠當工人。不過塞爾維亞的學習成績非常好，他成了家族裡第一個上大學的人。他去了塔夫茨大學（Tufts
University），就讀醫學專業，但一堂有機化學課改變了他的人生。
塞爾維亞告訴我：「有一次老師說，『你們要記住這些公式。』我回應說，『既然可以在書里找到這些公式，那麼為什麼一定要記住它們呢？』老師說，『你想當醫生嗎？如果想的話就必須記住這些，醫科學生要記住一切。』在我看來，這實在是很荒唐。而且我也不擅長記憶，於是我轉系了。」
但是他非常善於解決複雜問題。他試圖向我解釋如何心算二次方程的解，但我腦子裡盤旋的卻是以前從來沒有聽別人用波士頓口音說過「二次方程」這幾個字。他說：「我還非常喜歡創造。」所以，他從醫學院轉到了工程學院。工程學既是一門科學，又是一門務實的學問，他非常熱愛這個專業。他學習了靜力學和動力學，還學習了鋼鐵、混凝土和土壤的化學物理特性。
剛剛拿到學士學位的塞爾維亞加盟了一家名為薩姆納·沙恩（Sumner
Shane）的建築工程公司。這家公司的業務主要是建造購物中心，他們剛剛在得克薩斯接到了一單生意，塞爾維亞負責屋頂系統的設計。他發現教科書教給他許多關於如何建造牢固屋頂的知識，而且詳細的建築施工法規也為他提供了許多信息。
塞爾維亞說：「我在大學裡就學過如何使用鋼結構，也就是用鋼柱和鋼樑來進行設計。」當地的建築法規列出了很多具體規定，如鋼的強度、土壤的組成、建築的積雪承壓能力、抗風壓能力和抗地震能力等。他要做的就是根據這些要求來設計新購物中心的具體細節，如建築的大小、層數以及倉庫和裝卸平台的位置。塞爾維亞邊說邊在紙上描繪他的設計，他先畫了一個長方形，然後畫出了牆壁、出入口和過道，購物中心的樣子漸漸浮現在紙上。
「你要畫出可以承受屋頂重量的支撐點網格，」塞爾維亞邊說邊在可以安放立柱的地方打上小叉，「剩下的工作就是解方程了，要解出x。」要根據屋頂的面積和厚度算出它的重量，如果打算每隔10米設置一根立柱，那麼就要算出每根立柱的直徑和承重強度。你必須仔細檢查自己的計算以確保工程質量符合所有要求。
所有這些知識都是在學校里學的。但是，塞爾維亞也發現，還有很多東西是他在學校里學不到的。
他說：「你可以做出幾何學上的最佳設計方案，但在實踐中，這種方案或許並不可行。」比如，你要考慮成本。但他當時設計的時候並不知道這一點。所以，他設計的屋頂大小和用料增加了項目的成本。當然，設計師還要考慮美學因素，沒有客戶會希望在樓面的中央矗立着一根立柱，有時候，一些特殊的視線也不允許被阻擋。
塞爾維亞說:「如果工程師說了算的話，那麼所有建築都會是長方形的盒子。」但是每個建築大小不一，形狀也不相同，所以都是獨一無二的，是複雜的，你在教科書里找不到標準化的方程來解決以前從未遇到過的問題。就拿塞爾維亞創立自己的公司後所負責的一個項目來說吧。
這個項目是由建築師菲利普·約翰遜（Philip
Johnson）設計的波士頓地標性建築，高46層的鋼結構塔樓國際廣場（International
Place）。這個建築非同尋常，它的外形是圓柱體和長方體的結合，以前不曾有人將這樣的形狀用於摩天大樓。塞爾維亞解釋說，從結構工程的角度來看，圓柱體是有問題的。方形的堅固程度比圓形高出60%，而建築在風中或在地震中要抵抗得住自身彎曲的傾向。如果用圓柱體的話，難度就會大幅度上升。為了實現約翰遜的美學設計，塞爾維亞和他的團隊必須對建造技術和過程進行創新。
塞爾維亞第一次設計的那個屋頂要簡單許多，但對當時的他來說，這已經是困難重重了。除了要考慮成本和美學以外，他還要考慮其他系統的設計要求。參與設計工作的還有管路工程師、電氣工程師、機械工程師，他們希望鋪設管道、電線和設置空調通風系統的地方，可能正是塞爾維亞想要放置立柱的地方。
塞爾維亞說：「建築就像身體一樣。」它有皮膚，有骨架，還有血管系統（管路）、呼吸系統（通風）和神經系統（電線）。所以，如今的建築項目總共要涉及16大行業。塞爾維亞拿出一份施工計劃，這份計劃是為他們正在建造的一幢約120米高的摩天大樓編制的。他把計劃翻到目錄部分指給我看。
每個行業都分管一部分工作，如運輸系統（電梯和自動扶梯）、機械系統（供熱、通風、管路、空調、防火）、磚石結構、混凝土結構、金屬結構、電氣系統、門窗、溫度和濕度控制系統（包括防水和隔熱）、粗木工和精木工、現場管理（挖掘、廢水和雨水收集、走道保潔）。其他更加細緻的工作還有地毯鋪設、內部裝飾、景觀美化和滅鼠。
這些工種缺一不可，但是每種工作又要符合大局。此外，各種工作必須互相協調，有序而精確地展開。從表面上來看，建築工程的複雜性非常之高。為了應對這麼高的複雜性，整個行業不得不進行革新。
塞爾維亞告訴我，自中世紀以來，人們如果想建造樓房，就可以去找建造大師。建造大師負責建築物的外形設計、結構工程設計，並監督整個建造過程，事無巨細，一切都在他的掌控之中。建造大師們的代表作有巴黎聖母院、聖彼得大教堂和美國國會大廈。但到了20世紀中葉，這個行當徹底終結了，建造大師們從歷史的舞台上消失了。這是因為，建築過程每個階段的複雜性和多樣性都超出了個人能力的極限。
建築設計和工程設計首先分道揚鑣了。然後，每個行當進一步細分，直到一邊是分工明確的設計師，而另一邊是具有不同專業技能的工程師。當然，施工過程也進行了細分，比如塔吊承包商和精木工就不熟悉對方的工作。換言之，建築行業和醫療行業一樣，也經歷了分工再分工的演進過程。
實際上，醫療體系還沿用着建造大師時代建立的系統。在這一系統中，大師級醫生或單槍匹馬，或帶領一群小跟班主導整個診治過程。調查顯示，在過去一年中，有1/3的病人在接受治療的過程中至少有10個以上的專科醫生參與其中，參與的其他醫務人員可能就更多了，其中包括護士、藥劑師助理，還有義工等。我們適應現實的速度很慢。已經有大量證據顯示，對於病人的診治有很多是重複的、有瑕疵的，或者是沒有經過統一協調的。
塞爾維亞解釋說，在建築行業，這種錯誤是不能容忍的。無論在設計第一個屋頂系統的時候覺得有多麼困難，但他很快就意識到，自己沒有犯錯的餘地，因為錯誤意味着很多人要送命，意味着公司要損失大筆金錢。早在20世紀初，建築設計師、工程師和建築工人就開始正視建造大師體系不再有效這一現實。所以，他們拋棄了這個體系，並想出新辦法來確保工程不會出任何問題。
組織一個井然有序的團隊
為了讓我對如今的建築行業有個直觀的了解，塞爾維亞帶我去他們附近的一個工地進行參觀。他們的這項工程是名為「俄羅斯碼頭」（Russia
Wharf）的32層辦公樓公寓，建築總面積達6.5萬平方米，占地8
000平方米。
整個建築群非常壯觀。俄羅斯碼頭原來是用來停靠商船的，這些商船來往於聖彼得堡和波士頓之間，並為波士頓原來的造船業運送鐵、粗麻和帆布等原材料。波士頓傾茶事件就發生在這附近，而新建的玻璃幕牆鋼結構建築將矗立在俄羅斯碼頭的原址之上。大樓內的天井有10層樓高，而且新建築還將保留原始建築有着110年歷史的新古典立面，使其成為新樓的一部分。
當我們來到工地之後，塞爾維亞看了看我的布克兄弟（Brooks
Brothers）藍色休閒西裝和黑色平底便鞋，不禁低聲輕笑：「在工地，穿合適的鞋子是非常重要的。」
舊建築的內部結構很早就拆除乾淨了，新建築的鋼鐵骨架也已經建造了一半，有14層樓這麼高。一台塔吊高高在上，比新建築的現有高度還要高4層。如果你從那裡往下看，我們一定像螞蟻一樣小。我跟着塞爾維亞穿過了一些混凝土攪拌車，跨過一些小泥坑，最終進入了約翰·莫里亞蒂建築公司（John
Moriarty
and
Associates）的一樓現場辦公室。這家公司是這個項目的主承包商。那裡和我在電影裡看到的髒兮兮、破破爛爛的工地辦公室一點也不一樣，也看不到叼着香煙、衝下屬大吼大叫發號施令的工頭。我眼前的辦公室由6個房間組成，立面的工作人員有很多都穿着工作靴、牛仔褲和安全反光背心。他們有的端坐在辦公桌前，盯着眼前的計算機屏幕，有的則聚在會議桌旁，對投影銀幕上的報告或方案進行討論。
他們給了我一頂藍色的安全帽，然後讓我簽了一份保單。塞爾維亞把一個名叫芬·奧沙利文（Finn
O''Sullivan）的人介紹給我。這個身高一米九的愛爾蘭人是這裡的項目經理，他面帶微笑，說起話來一口濃重的愛爾蘭口音，聲調抑揚頓挫。他們現在不再使用「工頭」這個稱謂了。奧沙利文告訴我，他每天都要管理200～500名工人，這些工人分別來自6個不同的分包商。讓我感到驚訝的是，他所掌握的知識的廣度和複雜程度絲毫不亞於任何一個艱澀複雜的醫學領域。他努力向我解釋自己和同事們如何確保所有工人的操作正確無誤，確保整個施工過程沒有瑕疵。要知道，他們需要考慮各個方面的因素，而且奧沙利文不可能熟知大多數具體工作的細節。雖然他講得很認真，但我還是丈二和尚摸不着頭腦。但當他把我帶進主會議室的時候，出人意料的一幕浮現在我眼前，在大型白色橢圓會議桌周圍的牆上，貼着很多砧板大小的清單。
貼在我右手邊牆上的是施工日程安排表。我湊近仔細看了看，上面把每天需要完成的各項任務都標註了出來，而且所有工作的順序和完成時間也一目了然。比如，第15層樓的混凝土澆築工作在當月13日完成，而鋼結構在當月14日運輸到工地。
這份日程安排表要用好幾張紙才能打印完整，而且需要彩打，因為在表上，不同的顏色表示不同的含義。比如，用紅色標註的是重要步驟，在開始其他工作之前必須完成這一步。每當一項工作完成的時候，監工會向奧沙利文報告，而他會在自己的項目管理程序中給這項工作打上一個勾。奧沙利文每周都會將下一階段的日程安排打印出來。當然，如果工程進展順利，他打印日程安排的頻率會加快，施工日程安排表實際上就是一張長長的清單。
由於每個建築都有自己的特點，所以每次都要制定新的清單。在制定清單的過程中，每個行當都會派自己的代表前來參加，而塞爾維亞的公司會派出代表以確保建築的結構工程沒有問題，並符合其他各方的要求。製作完成後，清單會被送到各分包商和其他獨立專家的手中再一次接受檢查。這麼做是為了確保沒有重要環節被忽略。
就這樣，詳盡的清單陸續出爐，它們被用來指導施工建設的具體開展，而且這個方法可以確保數以百計乃至千計的專業人士能夠在正確的時間、正確的地點以正確的方式貢獻自己的寶貴知識。
俄羅斯碼頭項目的施工日程安排是一個多層次的施工計劃。當我到工地實地參觀的時候，真的能看到施工過程的不同層次。帶我參觀的是塞爾維亞公司為這個項目委派的首席結構工程師伯尼·魯亞爾（Bernie
Rouillard）。我要事先聲明的是，我可不喜歡去太高的地方。但我還是戴上安全帽，跟着魯亞爾穿越寫有「閒人免入」的標示牌，跨過一堆廢棄的生鏽鋼筋，並沿着一排木板走道來到一台橙色的升降機前。待大門關閉後，升降機開始爬升，並發出「喀嚓喀嚓」的聲音。我們最後到達了第14層的樓面。走出升降機後我發現，厚厚的混凝土樓板上空空如也，整個樓面沒有外牆，只有一些3米多高的鋼柱圍在四周，樓層的中央是呈長方形的巨型混凝土內核。不用走到樓層的邊上，就能輕輕鬆鬆地把波士頓的繁華景象盡收眼底。
「你可以從這裡一覽整個工程的全貌。」魯亞爾邊說邊示意我跟着他往樓層邊緣走。我小心翼翼地挪到離邊緣還有一米的地方停了下來。魯亞爾好心地把旁邊的各項工程指給我看，而我實在沒心思仔細端詳，因為大風正「呼呼」地從我身邊吹過，而距離地面十幾層樓的高度也讓我覺得頭暈目眩。當我們把身體轉向樓面中央的時候，我感覺好多了。魯亞爾讓我看鋪設在天花板上的裸露鋼結構桁架，這些結構是用來支撐上一層樓板的。
魯亞爾說，他們隨後會在這些桁架上噴耐火材料。
「你們要對鋼結構進行防火處理？」我問道。
他回答說「是」，因為鋼鐵在大火中會塑化、變軟，會像麵條一樣發生彎曲。這就是世貿中心倒塌的原因。他帶我沿着樓梯下到第13層，我看到這裡的桁架已經噴上了耐火材料。這種材料含有石膏成分，它們讓天花板看起來灰灰的、毛茸茸的。
我們又往下走了幾層。我看到建築的「皮膚」，也就是玻璃幕牆和鋼結構外立面已經安在這幾層的混凝土樓板上了。我們越往下走，建築的層次就越多。分包商的一個團隊已經在這些樓層的「皮膚」內砌起了分隔不同房間的牆壁，而排管工人則在鋪設輸水管和排水管。隨後安裝的是通風管道。當我們下到底層的時候，很多工序已經完工了，大理石內飾做好了，電線、水管都鋪設好了，就連樓梯的扶手欄杆都已經安裝完畢。這麼繁雜的工程卻進行得如此有序，這讓我對塞爾維亞這樣的建築專家們感到由衷的敬佩。
團隊溝通的智慧
還在較高樓層的時候，我發現了一個問題。即使是我這個門外漢也能察覺出有些事情不太對勁兒。那幾天陰雨不斷，而在那幾層敞開的樓面上，有大量雨水積在靠近混凝土內核的樓板上，就好像樓面向內傾斜一樣。我向魯亞爾提出了這個問題。
「是的，業主也發現了這個問題，對此他們不太高興。」魯亞爾說。他猜想問題的成因是這樣的：混凝土內核的重量非常大，再加上當地的土壤相對比較鬆軟，所以內核的下沉速度可能比預想的要快。而建築外層的鋼結構還沒有擔負許多載荷，畢竟還有18層樓沒有建好。魯亞爾認為，正是建築內外下沉速度的差異導致樓板向內側傾斜。但他覺得，只要大樓完工了，外層結構承擔足夠的負荷，這個問題就會迎刃而解。
讓我最感興趣的倒不是魯亞爾的這個解釋，因為我無從判斷他的猜測是否正確，真正讓我感興趣的是在施工過程中出現了意料之外的情況：上層樓板傾斜了。他們應當先清理掉這些積水，但施工計劃肯定會因此而拖延。這會涉及方方面面，就連這麼一件小事都有可能讓整個項目亂套。不僅如此，相關專家還必須研究清楚這個問題是否意味着建造過程存在嚴重缺陷。我很好奇他們將會如何處理這個情況，不確定性總是無處不在的，他們憑什麼判斷這只是正常的沉降呢？又憑什麼認為外層鋼結構負重後真的會和混凝土內核持平呢？正如魯亞爾所說的那樣，「天有不測風雲」。這的確是一個非常複雜而棘手的問題。
等回到底樓的現場辦公室之後，我問奧沙利文他們將如何處置這一情況。我相信他們這些建造摩天大樓的人一定碰到過許多類似的問題，許多清單無法事先預計的問題。如果醫生在診治病人的過程中碰到類似問題的話，雖然病人的情況千差萬別，但他們會完全憑藉某個專家的判斷來應對挑戰。也就是說，單個醫生擁有自主權，能夠全權負責病人的診治。而在俄羅斯碼頭項目這個例子中，魯亞爾就是這樣的專家。如果我們把工地看做是醫院，那麼他的個人判斷就能決定事態的發展。但是，奧沙利文指出，這種方法存在缺陷。
和診治病人一樣，建造大樓也需要各個領域的專家（16個不同的行當）。既然全知全能的建造大師已經不存在了，那麼讓單個專家擁有自主權會引發災難。不同的專家可能會做出相互衝突的決定，而一些重要問題又可能被大家忽視，這樣造出來的建築早晚會倒塌。我實在無法想象，如果在醫院裡犯下這樣的大錯，後果將會有多麼嚴重。
「那你們會怎麼做呢？」我問道。
奧沙利文指了指我的左邊，在正對着施工日程安排表的牆上貼着另一張巨幅圖表，樣子看起來和施工計劃沒有什麼不同，只不過這張圖表的名字叫做「建議日程安排表」。這也是一張清單，不過，這張清單詳細規定的並不是施工任務，而是溝通任務。工地項目經理應對突發問題的方法就是，確保專家們彼此充分溝通交流，建議日程安排表上會寫明在X日進行有關Y過程的討論。專家們可以做出個人判斷，但他們要明白自己是團隊的一員，也要充分考慮其他人的觀點。經過充分討論之後，他們會得出最終的行動方案。雖然沒有人能夠事先預料所有問題，但他們至少可以事先預估可能會在什麼時候和什麼地方碰到問題。建議日程安排表規定了哪些人在什麼時候就什麼問題進行討論，在下一步工作開始之前分享他們的專業知識或提出建議。
比如，這張建議日程安排表規定，承包商、安裝專家和升降機工程師在月底前要對負責1～10樓運輸工作的升降機進行評估。升降機是由專業廠家製造的，在出廠前經過了嚴格檢測，而且是由專家安裝的。但是，建築項目負責人並沒有假設一切都會順利進行。相反，他們認為任何環節都可能出現問題。為什麼會這樣？誰知道呢？這就是極端複雜問題的特性。不過，他們還認為，如果讓合適的專家聚在一起，並且讓他們作為一個團隊，而不是作為個人進行充分討論，那麼嚴重的問題是可以被發現和避免的。
所以，建議日程安排表的作用就是讓專家們互相交流。承包商、安裝專家和升降機工程師必須在月底之前進行討論；還要在當月25日之前和耐火材料專家交流；而在兩周前，結構工程師、諮詢顧問和業主已經就樓板向內側傾斜進而引起積水的問題進行了討論。
我看到這個任務旁邊已經打了勾，說明這項工作已經完成了。我問魯亞爾討論進行得怎麼樣。
一切都很順利。大家一起對問題進行了評估,業主和承包商現在也認為外部鋼結構最後會加速沉降，和混凝土內核持平。排水清理工作已經安排好了，施工計劃進行了一定的調整，參與討論的每個人都簽了字。
極端複雜的情況總是充滿了不確定性，人們總是不能確定一切是否能夠順利進行。面對未知，建築專家們相信溝通的力量，而不相信某個人的智慧，即使他是經驗豐富的工程師。他們依賴的是集體的智慧，要確保各方面的專家都對問題進行了仔細的評估，並一起討論得出解決方案。
一個人免不了會犯錯，但許多人犯錯的可能性或許會變得小一些。
在現場辦公室的另一個房間裡，一個髮型時髦、身穿黃色反光背心的年輕男子坐在兩個大型液晶顯示屏前。這人名叫瑞安·沃爾什（Ryan
Walsh），他的工作是將各行業專家提交上來的施工方案輸入電腦，並將它們整合成大樓的三維圖，在圖中，大樓每一層的結構都非常詳細。他在屏幕上調出了頂樓的三維圖。那時候，他已經將9個專業的施工方案整合在一起，其中包括結構工程、電梯安裝、管路鋪設等。他用鼠標帶領我們在這一樓層參觀，就好像我們真的在過道里行走一樣。你可以在屏幕上看到所有東西，比如牆、門、安全閥等。更重要的是，你能在屏幕上看到問題，比如，有個地方的高度不足以讓一般的成年人通過。沃爾什為我演示了一個名叫「衝突偵探」（Clash
Detective）的軟件，這個軟件能將不同專業施工方案互相衝突的地方，以及施工方案和建築法規衝突的地方都找出來。
沃爾什說：「如果一根結構梁跨越的地方本該安裝燈具，那麼『衝突偵探』軟件就會在屏幕上用不同的顏色來標註這根橫樑。有時能發現幾百處衝突。有一次，我甚至發現了2
000多處衝突。」但僅僅發現衝突是遠遠不夠的，問題必須得到解決。為此，必須確保專家們對問題進行討論。所以，軟件會將相關問題納入建議日程安排表，並給相關專家發去電子郵件。