激盪三十年：中國企業1978-2008 - 第22章
吳曉波
1995年舉辦的招標會已經是第二屆了。1994年辦的那場並不熱鬧，譚希松廣發英雄帖，還北上南下四處遍訪，結果來了數十家企業，最出名的是廣州太陽神和山東的孔府家酒。標底打開，令人大跌眼鏡的是，中標者竟是此前毫無知名度、與孔府家酒同在泗水河畔的孔府宴酒，其加冕封王的代價是3079萬元。在中央電視台不遺餘力的熱炒下，孔府宴酒一夜之間名揚天下，竟然成了該年度銷量最好的白酒之一。新聞和促銷效應之大，出乎所有人的預料。於是，到第二屆的時候，各地豪傑聞風而動，通往京城的大道上，一時間馬蹄聲疾、塵土飛揚。譚希松實在是一個十分了解國民性的人，她開闢出一塊碩大的鬥牛場，在旁邊的旗杆上高高掛起一頂桂冠，然後放進所有雄心勃勃的企業家為之一搏。稱王奪標，歷來是中國男人一生最輝煌的夢想，何況是在眾目睽睽之下，以一擲千金的豪氣博取一份舉國矚目的喝彩。
在眾豪傑中，有一位個頭中等、一臉憨厚的中年人姬長孔，他來自山東省臨朐縣一家叫秦池的酒廠。這是一個正營級退伍軍官，4年前奉命到全縣最大的虧損企業秦池酒廠做廠長。他靠着一股子軍人氣魄大膽投廣告，硬是讓企業有了起色，到1995年時銷售額達到了1億元，在北方市場有了點小名氣。在朋友的慫恿下，他也趕到梅地亞來湊熱鬧。那時與會的企業已有太陽神、娃哈哈、樂百氏、瀋陽飛龍及山東三株等品牌大佬，當然還包括志在衛冕的孔府宴酒以及發誓雪恥的孔府家酒這對「歡喜冤家」。跟這些成名英雄比鄰而坐，秦池只是個不起眼的小角色。姬長孔問朋友：「今年奪標大概需要多少錢？」答：「起碼6000萬元。」姬長孔咬着嘴唇不吭聲。6000萬元——3萬噸白酒，秦池大半年的銷售額，中國首富劉家兄弟1/10的資產。
▲秦池當上標王
8日上午10點整，招標會準時開始。134個企業家整裝肅然，魚貫而入。會場四周橫幅高懸，攝影機和照相機伺機而立。奪標熱點果然在「兩孔」之間展開。孔府家酒捲土重來，開出的標底是上屆標王的兩倍，達6298萬元。孔府宴酒又豈甘人後，標底恰好高出100萬元，眼看大勢已定，半路突然殺出一匹同省黑馬。唱標唱到山東秦池時，主持人展開標紙猛地停住了，全場寂靜，以為出了什麼意外，數秒之後，一個聲嘶力竭的高音把會場推向了無比亢奮的高潮：「秦池，6666萬元！」
「誰是秦池？」「臨朐縣在哪裡？」從當時的一張照片可以看出，在場的姬長孔還很不習慣鎂光燈的聚焦及眾多記者的簇擁。在擁擠的人群中，在火一樣躥升的熱情中，他還笑得不太自然。但他顯然知道，此刻，他已衝上了華山之巔。
【企業史人物】「刁民」王海
王海是中國商業世界裡的第一號「刁民」。這個從青島冒出來的青年農民很享受這樣的「頭銜」，他說：「刁民，是相對奸商而言的。」
20世紀90年代中期，中國的消費品市場假冒偽劣橫行，商家做廣告無所不用其極，產品質量和商業信用之差讓人咂舌。1994年，政府出台了《消費者權益保護法》，其中第49條是：「經營者提供商品或者服務有欺詐行為的，應當按照消費者的要求增加賠償其受到的損失，增加賠償的金額為消費者購買商品的價款或者接受服務的費用的一倍」。在此前的民法中，消費者買到假貨最好的結果是按價退貨，如今則可以加倍賠償。王海的出現就與這個條款有關。
1995年3月25日，22歲的青島青年王海在北京隆福大廈買了12副標價為85元的假索尼耳機，然後徑直向東城區工商局投訴，要求商場加倍賠償。執法人員問他：「你知道耳機是假冒的嗎？」王海答：「當然知道。」對方一聽就來氣了：「知道假的還買，你這不是刁民嗎？」《中國消費者報》得悉了這件新鮮事，以《刁民？聰明的消費者？》為題發了一篇新聞稿，結果一下子炸開了鍋，支持、反對的各執一詞。王海則來了勁，他連着跑了京城的10家商場，專挑假貨買，然後要求雙倍索賠，50天下來，他竟真的得到了近8000元的賠償金。11月底，中國消費者協會舉辦「制止欺詐行為、落實加倍賠償」座談會，正「跑遍京城四處索賠」的王海作為「神秘嘉賓」受到邀請。在座談會上，政府官員、法學專家和商場老總們就「王海是打假英雄還是『刁民』」、「是新型消費者還是鑽法律空子」爭論得面紅耳赤。在一些與會專家和官員的猜想中，這是一個「老謀深算、專靠損招兒發財的年輕人」。當長着一張娃娃圓臉、頭戴棒球帽的王海突然出現，愣頭愣腦地坐上主席台的時候，很多人都笑出了聲。王海念了一篇別人替他起草的《我的困惑》：「……我很困惑，難道我做一件於國於民有益的事情錯了嗎？」來年3月，中央電視台創辦第一檔即興談話類節目《實話實說》，主持人崔永元第一時間想到了這個名氣已經很大的「刁民」。王海很想上節目，但是當時已經有商家揚言要「滅掉王海」，他擔心在電視上露面不安全，二來，上了中央台之後，全中國的售貨員都知道他長什麼樣，就沒人敢賣給他東西了。崔永元給他出主意，說可以化裝。王海被戴了個假髮套，黏上唱戲用的鬍子，再配副茶色鏡，一照鏡子，連他都認不出自己來了。進入演播室，見到中消協投訴部主任武高漢，王海叫了聲「武老師」，武高漢扶着眼鏡看了好一會兒，才弄清他是誰。武高漢的眼淚竟差點兒掉下來，他說王海的化裝才能亮相太可悲了。王海覺得化裝太假，但戴墨鏡這招兒挺安全，從此，他在公開亮相的場合都戴着一副墨鏡。
▲打假英雄王海
王海的「刁民」行動當然沒有止步於北京城，他很快跑到南京、長沙和杭州各地「買假索賠」，邀請他的大多是當地的媒體，他們貼身跟隨王海，進行熱鬧的追蹤報道。於是，王海走到哪裡，哪裡的商界就陷入一片恐慌，有商家提出「防火防盜防王海」，還有的商場向營業員派發王海的照片，讓他們一定要「死死記住這個相貌」，並設計好了婉言對付他的標準問答。一些商場發現王海來買假的時候，要麼找藉口死活不賣，要麼故意把發票開得很不清晰。他到廣州的消息傳出後，當地幾個大商場的老總緊急徹夜開會研究對策，大家統一口徑，王海在廣州買了幾萬塊錢的假貨，所有商家都口徑一致地不賠不退，逼着他去打官司。
王海講起話來慢條斯理，天生是一個思維很縝密的人，他的學歷不高，卻似乎很會規劃自己的人生。1996年年底，他順勢成立北京大海商務顧問有限公司，他的打假事業從此進入了公司化運作。大海公司開始接受企業委託打假。他的第一單生意，是幫廣東愛得樂公司打假。該公司是東南亞銷量最大的摩托車尾箱和頭盔的生產企業，但市場上每年都有30萬～50萬件冒牌貨，公司為打假已斥資300多萬元，走投無路便請王海加盟打假。王海跑了10多個城市，幫愛得樂取締了40多個售假窩點。王海的「商業化打假」自然又引起輿論的一場大爭論。他則很坦然地說：「我們可以給人當槍使，今天你請我們打他，明天他也可以請我們打你。這樣做既可以促進行業自律，我們也能從中得到利潤，最終還有益於消費者。」他的底線是兩條，「只要證據確鑿，只要沒有違法」。1998年，大海公司在為客戶調查一宗假藥案時，了解到性病游醫詐騙問題嚴重。於是王海就派業務員赴合肥、長沙、成都、太原、重慶等地調查，發現一個當年在福建莆田縣秀嶼鎮街頭賣耗子藥的家族，與各地上百家牌子很響的醫療機構「合作」，借着鋪天蓋地的廣告，發展成了全國性的「性病診治」集團，每年從性病患者身上牟取數千萬元的暴利。王海向媒體揭露了性病游醫「占氏家族」詐騙患者錢財的黑幕，同時向衛生部舉報了「占氏家族」的違法行為，當年底衛生部下文對各地游醫進行取締。有人估算，此舉每年將使消費者避免20億元的損失。1998年12月，為了紀念改革開放20周年，中央電視台拍攝《20年20人》專題片，王海與張瑞敏、吳敬璉、李寧、王石、陳章良等一起入選。在一次節目錄製中，經濟學家吳敬璉在送給王海的書上題字「市場清道夫」。
王海的打假越來越呈現出職業化的特點。他曾協助煙草專賣局取締了北京最大的造假煙窩點，查獲555、紅塔山等假煙案值280萬元；協助浙江技術監督局查處全國最大的假閥門案件，案值400多萬元；協助工商局取締北京最大的造假酒窩點，該窩點年產假酒價值近2000萬元。他還與美國一家律師事務所合作，代理了世界名牌撲克牌、自行車在中國的打假，甚至連搖滾歌手崔健要搞反盜版和反假唱運動也拉上了王海。
2004年，他又有了一個驚人之舉，作為北京市的新居民，他宣布要競選朝陽區人大代表。為此，他聘請兩個北京廣播學院的大學生義務當他的競選助理，到處散布他為選民服務的主張。競選的結果當然是落選，他說：「結果是我意料之中的。我沒有當上正式候選人，參選的起點跟其他候選人不平等。不過5年後我還會參選，但參選之前，我會向全國人大等立法部門提交對《選舉法》修改的建議，因為現在選舉法明顯滯後了。」人們對這位當年的青島青年不得不刮目相看。
在這之後，王海受邀參與一個題為「社區自主治理」的課題組，該項目經費來源於國家哲學基金。他曾起草《關於物業管理的立法議案》，經31位全國人大代表簽名後遞交給了全國人大。他還專門到紐約去考察非營利組織的運作模式，回國後，還真的籌辦了一個非營利組織，招募志願者為公共利益服務。這個組織建立反欺詐網站，每天發布各種商業欺詐行為和不誠信行為的警示，避免消費者上當受騙，同時在社會上收集、核實各種欺詐行為和各種壟斷侵權行為的線索，向有關部門舉報、揭露。
2007年，在購買假索尼耳機的12年後，34歲的王海說：「我的理想是在國內成立一個為公共利益服務的非營利的反欺詐組織。」從青年「刁民」到有公眾服務精神的「維權專家」，王海一路走來，好像一切都是順理成章。
【企業史人物】萬國大佬
1995年2月26日，國際金融界發生了一場大地震，有着233年歷史的英國老牌商業銀行宣布破產，其誘因居然是因為一個多月前，它在新加坡的一位28歲的期貨經理的一個錯誤判斷。1月份，這個名叫尼克·里森的年輕人看好日本股市，分別在東京和大阪等地買了大量期貨，指望在日經指數上升時賺取暴利。誰知天有不測風雲，月底，日本的大阪和神戶地區發生大地震，東京股市掉頭下挫，巴林銀行最後損失金額高達14億美元之巨，不得不宣告破產。35
中國最大的證券公司萬國證券的總經理管金生在1月底就耳聞了「巴林事件」，他對上海的另一位「證券教父」、申銀證券的闞治東說：「中國要發生那麼大的事件，大概要等10年以後吧。」誰也沒有想到的是，造化居然如此弄人，幾乎就在他說這段話的同時，他一手導演了一場毫不遜色的大災難。
此時的管金生正春風得意，萬國證券在他的打理下，從4個人、半間小辦公室起步，已經發展成擁有250多名員工、與國內外200家以上金融機構合作、總資產超過12億元的明星公司。從1994年的下半年起，上海證券市場的國債期貨交易漸起高潮，與股票市場的低迷相比，國債期貨的成交量逐日放大，各個品種的價格也上漲得讓人臉紅心跳，當年就是從國債倒賣起家的管金生在這波行情中當然不會落於人後。1995年1月，國債期貨市場最大的一個懸念是1992年發行的三年期國債會不會加息。這期代號為327的國債規模有240億元，將在6月份到期。按照它9.5%的票面利息加保值補貼率，每百元債券到期應兌付132元，而此時在市場上的流通價為148元上下。當時，銀行的儲蓄利率為12.24%，市場普遍認為327的回報太低了，因此有消息稱，財政部可能要提高327的利率。
但是管金生不這麼看。他認為目前的宏觀局面是投資過熱，金融秩序混亂，特別是不久前發生的沈太福集資案，讓中央在利率提降等敏感決策上會採取保守的策略，因此，不可能從國庫中拿出額外的錢來補貼。於是，他下令萬國做空327。
然而，這次他竟賭錯了。他的做多對手是中國經濟開發總公司，隸屬於財政部。2月23日，財政部宣布提高利率，327國債將以148.5元兌付。
消息一經核實，327國債的市價就開始一路上漲，當日上午，價格就衝到了151.3元，比上日漲了3元多。這時候，管金生手中握有大筆327國債期貨合同，每上漲1元，就意味着他將賠進十多億元。被逼到死角的管金生急紅了眼，他下令，不惜一切代價必須把價格打回去。萬國在市場上不斷放單，多空雙方發生慘烈的絞殺戰，市場上一派血雨腥風。到收盤前的最後7分鐘，已經失去理智的管金生孤注一擲，共砸出2112億元的賣單，硬是把價位打落到147.4元。
管金生的瘋狂舉動，終於讓管理層無法容忍。在這一天的攻防中，萬國放出上千億元的賣單，這至少需要100億元的保證金，它顯然不可能有那麼多的資本保證，毫無顧忌的違規操作幾乎是板上釘釘的事。當晚，上交所受命宣布，16點22分13秒（也就是管金生用天單壓盤的那一刻）之後的交易是異常的，經查是萬國證券為影響當日結算價而蓄意違規，故此後的所有327交易均無效。試圖虎口奪食的管金生終於被老虎咬住了，當時的局勢是，如果按147.4元的收盤價計算，萬國在327國債期貨交易中贏利10多億元，而按上交所後來的決定，萬國則巨虧60億元。
5月19日，管金生被逮捕。9月15日，上交所總經理尉文淵因管制不力被免職。1996年，萬國與申銀合併，改稱申銀萬國。
把中國股市攪得天昏地暗的327事件留下很多疑雲，雙方爭奪的焦點其實就是327國債到底會不會「升息」。很多證券專家事後承認，「做夢也沒有想到會升息，而且一升就是5個百分點」。至於市場上的多空絞殺更是失去約束，雙方都在保證金不足、惡意操縱價格等方面存在諸多的違規行為。
對管金生的審判結果要到1997年的2月份才出來，他被判處有期徒刑17年。有意思的是，全世界的人都知道他是因為327國債事件而被捕的，但是對他的指控罪名則是受賄和挪用公款，上海市第一中級人民法院的刑事判決書指控，管金生利用職權，先後三次受賄29.4萬元，此外還挪用公司公款240萬元供他人進行贏利活動，「犯罪情節特別惡劣」。管金生是中國企業史上獨特的「法罪錯位」36現象的又一個犧牲者，這位從江西小山村里走出來的股市梟雄功敗垂成，無語向天，他沒有委託辯護人，也拒絕法院為其指定辯護人。
1996500強夢想
社會上有這麼多資產閒置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。
——趙新先，1996年
「標王」秦池所表現出的無比衝動，甚至帶有夢幻色彩的激進，一直瀰漫在1995～1997年春季的中國商業界。它符合當時人們對商業的所有想象：奇蹟是可以瞬間誕生的，羅馬是可以一日建成的，膽大可以包天，想到就能做到。秦池在其後的表演似乎也印證了這些「中國式道理」，在奪得「標王」後，秦池知名度一夜暴漲，迅速成為中國最暢銷的白酒，1996年實現銷售收入9.8億元，利稅2.2億元，比中標前增長了5倍以上。
1996年11月8日，名揚天下的姬長孔再次出現在梅地亞，他被安排在最醒目的主桌主位上，並作為企業家代表發言。他說：「1995年，我們每天向中央電視台開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪，今年，我們每天要開進一輛豪華奔馳，爭取開出一輛加長林肯。」這番話如酵母一樣在梅地亞會議中心傳播，讓每個人都嗅到了一絲興奮而可怕的血腥。招標會開場，秦池酒廠以令人瞠目的3.212118億元蟬聯「標王」。
有記者問：「秦池的這個投標數字是怎麼計算出來的？」姬長孔豪爽地回答，「我也沒怎麼算，這就是我的手機號碼。」
這是一些讓人難忘的「創世紀」式的場景。過去三年來，消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態，給了中國企業家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。所有的人竭盡全力地飛奔，藍圖被一次次地放大。這年開春，一部描寫平凡人奮鬥的好萊塢勵志電影《阿甘正傳》在中國的各大影院火爆上演，人們都記住了湯姆·漢克斯扮演的主人公說過的那句名言：「生活就像一盒巧克力，你永遠不知道你會得到什麼。」好吧，既然不知道，那就盡情地想象吧。
在保健品領域，創辦剛剛兩年的山東三株公司靠無所不用其極的營銷戰略實現了20億元的銷售額，總裁吳炳新為三株做「五年規劃」：「1995年達到16億～20億元，發展速度為1600%～2000%，1996年增長速度回落到400%，達到100億元，1997年速度回落到200%，達到300億元，1998年速度回落到100%，達到600億元，1999年以50%的速度增長，爭取900億元的銷售額。」這一連串的「增長」和「回落」以廣告和新聞報道的方式刊登在中國最著名的新聞報紙上，令人炫目和驚詫。到這年底，三株真的實現了80億元的銷售額，成為當之無愧的保健品大王。
在百貨業，河南鄭州一家叫亞細亞的商場是當時最炙手可熱的標杆企業，它是全國第一家搞「微笑服務」和嘗試連鎖發展的商業公司。總經理王遂舟制訂發展規劃：「2000年前，在全國開設1000家連鎖商場，達到年銷售額500億元，排名全國商界第一，綜合實力進入全國最大企業前十名，成為對中國經濟有重大影響的國際托拉斯。還要在北京或上海建造亞細亞摩天大廈，至少高120層，象徵亞細亞這樣一個歷史豐碑。」這些發展規劃經過專家的論證，被無比莊嚴地公之於眾，沒有人對這樣的目標表示懷疑，這似乎是一個靠狂想就能實現理想的年代。
當我們對發生在消費品市場上的激情故事津津樂道之後，接着就應該對1996年前後的中國企業形勢有一個更全景式的俯瞰。事實上，當時的格局算得上是冰火兩重天。
「冰」的一面，是一直無法從低效率和舊體制中自拔的國有企業集群。1996年，預算內國有企業的淨銷售利潤率降低到歷史最低點，虧損總數是1985年的28.6倍。相對比，全國鄉鎮企業的產值增長22%，中外合資企業的所得稅增長40%。這一年還是《破產法》頒布的第十個年頭。從1986年到1990年，全國破產的國有企業只有121家。到1996年，企業破產達到高潮，總計6232家，超過了過去9年的總和。
自1992年7月國務院發布《全民所有制工業企業轉換經營機制條例》，宣布全面落實14項自主權之後，在決策層看來，該給的自主權已經全部下放了，接下來就應該是企業八仙過海，到市場上去各顯神通了。但事實卻讓人非常沮喪，絕大多數國有企業在競爭中一觸即潰。國家經貿委向全國國有企業推出的改革典型是邯鄲鋼鐵公司。「邯鋼經驗」歸納起來有兩條：一是「模擬市場」，採用最終產品的市場價格來「模擬」確定內部轉移價格，形成一個以保障全廠目標利潤為中心、由十幾萬個指標組成的成本控制體系；二是「成本否決」，就是將成本作為影響、誘導和矯正員工行為的槓桿，無論其他指標完成得多好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。「邯鋼經驗」被認為是國有企業提高效率的最佳模式，國務院專門轉發了經貿委和冶金部的報告，號召全國國有企業「向邯鋼學習」，這麼高的規格在「工業學大慶」之後還是第一次。不過，邯鋼也是30年企業史上最後一個全國性的「改革典型」，邯鋼的做法從根本上說就是美國百年前的「泰羅制」翻版，其「成本否決」也就是「泰羅制」的標準成本制度，它們主要用於提高生產或作業效率，但是並不能解決那些產品的市場銷路問題，更不觸及企業產權制度的創新。
由於效益不彰，國有企業的虧損面在這些年有增無減。國家統計局對天津、哈爾濱、瀋陽、成都等15個大中城市的2600家國有工業企業的調查顯示，到1994年年底，這些企業的資產總額為2544億元，負債卻達2007億元，企業負債率平均高達78.9%，與10年前相比，資產增長了4.1倍，債務則增長了8.6倍。很多企業每天還在生產，但是製造出來的產品往往從生產線上搬下來，就直接拉進了倉庫。到1996年年底，全國鄉以上工業企業的庫存產品總值已經達到1.32萬億元，而在1991年，這個數字是0.13萬億元。發生在最大工業城市上海的景象是一個縮影。從1990年到1999年，上海一直在進行「退二進三」（退出第二產業，進入第三產業）的城市戰略轉型，大量的工業企業被解體或遷出中心市區，這是一個十分痛苦和艱難的過程。近10年間，創造過無數輝煌的上海紡織業先後破產終結41家，銷號200多家老企業，棉紡錠從原來的250萬錠壓縮到70萬錠，60萬紡織職工（主要是女性工人）下崗分流。這期間，上海失業人口的年均增長速度高達9.53%，其中1990～1995年間的年均增長率更是高達13.17%——而這僅是登記失業人數。上海的景象在國內其他老工業基地大量存在，必須記錄的是，數以千萬計的老國營企業職工們為城市經濟的改革付出了巨大的代價。
1995年9月，《人民日報》刊登了長篇經濟分析文章《來自「八五」的報告我國工業經濟實力增強》37，用極大的篇幅談論了國有企業面臨的三大困境：一是虧損居高不下，國有企業的虧損數每年以14.2%的速度增加，年均虧損超過500億元，在全部虧損企業中，國有企業占70%以上；二是企業資金的使用效率低下，庫存產品每年以30%的速度增長，超過生產增長速度至少10個百分點；三是國有工業綜合經濟效益指數比「七五」時期（1986～1990）下降5.4%，資金利稅率和成本利潤率都低於非國有企業。這年7月份，國家體改委宣布，開始於1994年的百家現代企業試點工作將延期一年，也即從原定的1996年年底延至1997年年底。公開宣布一項重大改革「延期」，這還是改革開放後的頭一遭，從中人們都體味出了試點改革的百般艱辛。
連年虧損，效率低下，產品難賣，資金緊張，那麼，國有企業是如何熬過這個寒冬期的呢？事實的真相是，從20世紀90年代初期開始，日漸活躍起來的中國資本市場給了這些企業輸血和喘息的機會。
自1992年夏季的「深圳認購證事件」之後，決策層突然發現，股市可能是拯救國有企業的最佳手段。經濟學家紛紛獻策，指出「通過股票市場融資，是搞活和增強國有企業實力的戰略選擇」，中央政府在北京新組建證監會，將股票發行的權力從上海和深圳兩個交易所「上繳」到了中央手中。從此實行一種全面扶持國有企業的「指標配額制」的上市機制，即由中央政府確定上市額度，然後按系統分配到各部委，按地域分配到各省、市、自治區。而各省、市、自治區及各部門拿到上市指標後，還要按自身系統進行分配。這些指標絕大多數被分配給了各地的國有企業。38
就這樣，「上市指標」成為政府救活國有企業的「最後一把米」。在上市的過程中，國家財政及銀行對企業的撥款或貸款，先變成了債權，接着又變成了股權，然後通過股票發行都一股腦地賣給了股民。它一方面讓已經陷入絕境的國有企業再次得到了喘息的機會，另一方面還「意外」地解決了居民儲蓄增長過快的「籠中虎難題」。39然而，事後來看，這種制度安排使得中國股市從一開始就是一個畸形的產物，它至少在四個方面存在先天的弊病。一是缺乏公平性，那些符合上市條件、經營效益好的民營企業很難得到上市的機會。二是上市公司的素質明顯不好，很多指標被分配給了各地最大也是最困難的國有企業。三是存在大量的虛假報表現象，那些拿到配額的國有企業其實並不具備上市的條件，因此不得不進行大面積的、公開的財務作假，通過「資產剝離」、「產業重組」以及直接的做虛假報表等手段來達到上市的目的。由於通過行政手段審核上市條件，不僅資格審核機構不可能對自己的審批後果負責，而且在行政審核部門的默許下，就連負責資產評估及承擔股票銷售的各類中介機構，也會因其極強的行政性背景及行政手段，對自己的行為往往不負責。四是因缺乏必要的監督，存在大量的權錢交易。
在當時，就有不少觀察家和學者對這種以所有制為上市前提的制度提出了異議。《人民日報》記者凌志軍在他的觀察手記中寫道，「看起來，國有企業是永遠要人家來扶持的，過去是政府的財政，接着是銀行，現在是股市，扶持的辦法就是不停地把錢送到國有企業裡面去。」北京大學教授張維迎則撰文認為：「我們現在把股票市場看作是解決國有企業困難的一種辦法，而不是當作使有限的資源流向最有效率的企業、最有能力的企業家的融資渠道。這種為了扶貧而發展股票市場的思路是不健康的。政府的指導思想應該是保護公平交易，保護投資者的利益，而不是保護少數人的特殊利益。」40張維迎還為此提出了自己的建議：「我建議中央，應該對國有企業進行間接解困，讓那些好的、有潛力的私營企業、非國有企業上市，然後用籌集的資金收購國有企業，這種間接不僅解決了資金問題，而且解決了機制問題。」他的這個建議因缺乏操作性而沒有得到重視。41
作假的現象除了出現在上市審核的環節之外，還毫無懸念地延伸到配股圈錢的資格上。根據1995年證監會的規定，上市公司須連續三年淨資產收益率達10%以上，方可享有配股權。於是，大量公司每年的收益率都「堅守」在10%這條生命線上。北京大學教授宋國青對723家上市公司的淨資產收益率進行統計，結果發現處在10%～11%的公司竟多達205家。知名證券記者賀宛男對幾家上市公司的作假手法進行過披露：一家公司先是虛增出1000多萬元的利潤，然後按33%稅率交了所得稅，這樣就實現了淨資產率10.18%；另一家公司把自己的產品加價賣給自己，以提高收益率；還有一家公司虧損2000多萬元，就把一塊負資產「剝離」給上一級的集團公司託管，然後又把另一塊資產「注入」，收益率自然就上了10%。這種「財務遊戲」日日上演，成為公開的秘密。
正是在這樣的土壤上，中國資本市場變成了一個灰色和投機的冒險家樂園。那些上市的國有企業好像撿到了一個天上掉下來的大餡餅，其機制並沒有因此而得到任何的改善。於是「一年績優、二年績平、三年虧損」的現象比比皆是，不少企業，特別是各省市靠解困政策拿到指標的地方國有企業，迅速就把輕易融到的數千萬元乃至數億元資金都揮霍一空，然後便又淪落到了虧損的境地。便是在這樣的時候，它們變成了一個又一個的「殼資源」，一些有能力的資本玩家乘機進入，上下其手，興風作浪，中國股市很快就將進入一個莊家狂舞的年代。
通過股票上市為國有企業輸血解困，畢竟只能解決少數大中型企業的難題，量大面廣、數以三十萬計的中小國有企業仍然是一團亂麻。就這樣，頗有爭議的「諸城經驗」進入了決策層的視野中。
1996年3月，中國社科院的經濟學家吳敬璉突然接到通知，要他參加一個視察組前往山東諸城，帶隊人是朱鎔基副總理，同行的還有國家經貿委副主任陳清泰以及此前已到諸城搞過調研的國家體改委副主任洪虎。視察組20日到諸城。山東的官員對朱鎔基的態度忐忑不安，因為就在這幾天的《經濟日報》上刊登了一組調查報告，有人對一些地方的股份制試驗提出了批評，認為會造成國有資產的流失，如果這是中央的態度，那麼諸城無疑是一個最大的反面典型了。諸城經驗的「始作俑者」陳光日後回憶說，「那時候我的人生就好像一枚半空中的硬幣，連自己也不知道會翻到哪一面」。視察組原定調研三天，三天後，朱鎔基臨時決定推遲行程，再看半天。24日，朱鎔基在濟南召集山東省、地、市、局四級幹部開會交流，充分肯定了諸城的小企業改製做得好。多日來一直把心懸到半空中的山東幹部們這才長出一口大氣。
對「諸城經驗」的肯定是決策層對國有企業改革思路的一次戰略性大調整，在某種意義上，這標誌着開始於1978年、以機制改革為主題的國有企業改革運動的終結。一些經濟學家據此提出了「抓大放小」的新改革方針，那些沒有競爭力也無關國計民生的中小企業將被「放掉」，政府將主抓那些有成長潛力、具備資源優勢的大型企業及贏利能力強的產業。事實上，吳敬璉之所以被點名同行，正是因為他在1995年的最後一期《改革》雜誌上發表了《放開放活國有小企業》一文，明確提出「放小」很有可能成為深化國有企業改革的一條新路，這一思路與他的老同事周叔蓮在三年前提出的「重點扶持、其餘放活」主張一脈相承。根據有關部門的統計，當時全國有32萬家國有企業，列為大中型國有企業的有1.4萬家，其餘都是中小企業。在「抓大放小」的戰略被確立後，從1993年起在東南沿海一帶暗潮湧動的地方國營及集體企業的產權清晰化試驗開始浮出水面。企業變革進入一個全新的、以所有權改革為主題的時期，各種悲喜大戲即將一一上演。
「抓大放小」的戰略，看上去很容易理解，執行起來卻絕不容易。譬如「抓大」，抓哪些大，如何抓，都是難題。在1996年，當這個戰略剛剛被提出來的時候，「抓大」是跟火熱蓬勃的民族企業振興運動結合起來的，它的背後有一個光芒萬丈的「500強夢想」。
正如我們在之前已經描述過的，國內市場的繁榮及新興企業的集體勝利，讓中國的企業家們第一次信心爆棚。他們突然發現，原來世界並非原來想象中的那麼遙遠，那些不可一世的跨國公司似乎並非不可追趕。於是，進入「世界500強」在這一年成了企業家們共同的夢想。
「世界500強」是美國《財富》雜誌的一個排行榜，它以銷售額和資本總量為依據對全球企業進行排行，每年10月準時公布。1989年，中國銀行成為第一個出現在「世界500強」排行榜的中國公司。但是在當時，並沒有多少人知道這個評選，企業家們也並不在意，每年數百億美元的銷售額對他們來說遙不可及。1995年，《財富》雜誌首次將所有產業領域的公司納入評選範圍，也正是在此刻，中國的新興公司第一次將進入「世界500強」作為自己的目標。1995年年底，張瑞敏第一次明確提出，海爾要在2006年進入「世界500強」排名，當年海爾的銷售額是「世界500強」入圍標準的1/18。隨着海爾的高調宣示，在隨後的半年內至少有近30家公司提出了自己進入「世界500強」的時間表。曾有人這樣評論：進入20世紀90年代中期，每年一度的「世界500強」排行榜像工商界的奧運會，吸引着來自東方的熾熱目光。漸漸地，「世界500強」變成了一種圖騰，深深地植入中國企業家的「集體無意識」之中。
▲「世界500強」夢想
被「世界500強」的夢想所吸引的不光是企業家，與這股高昂氣勢相呼應，中央政府和學術界也同時達成了一個樂觀的共識，那就是，「抓大」就應該全力扶持那些從市場中衝殺出來的企業，把它們儘快地送進「世界500強」。進入「世界500強」成了一項國家經濟目標。42秋天，國家經貿委宣布，未來幾年將重點扶植寶鋼、海爾、江南造船、華北製藥、北大方正、長虹6家公司，力爭使它們在2010年進入「世界500強」。這6名「種子選手」成為衝刺「世界500強」的國家級先頭部隊。其中，江南造船廠是一家百年老廠，創辦于洋務運動期間，是中國最大的造船企業。華北製藥廠是新中國成立後新建的最大製藥企業，其他的四家企業則都是改革開放後新興起來的企業。它們的共同特點是，具有國有資本的背景，在市場競爭中證明了企業的競爭能力，還有一個傑出的企業家。在中央政府確定了「國家隊」之後，各省應聲而動，紛紛開出自己的扶持名單，宣布將在若干年內將它們送進「中國500強企業」，而各地市則相應地提出了打造「省級百強企業」的構想。43國家各部委也紛紛提出了所在領域裡的扶持名單，例如，國家輕工總局就公布了全國68家「爭創國際名牌優勢企業」名單，其戰略目標也是「10年內力爭扶持中國輕工企業進入『世界500強』」。就這樣，圍繞着500強的目標，一個由上而下的「抓大戰略」漸漸成型了。
國家對6個種子選手的扶持政策，包括每年向每個公司投入不少於2000萬元的技術創新基金，允許企業籌建具有公眾融資功能的財務公司，其仿效的目標是日韓財團模式，而具體的榜樣就是當時全亞洲成長速度最快的韓國大宇集團。大宇由金宇中於1967年創辦，起先是一家註冊資金只有1萬美元的小貿易公司。1976年，曾經在金宇中父親門下學習的韓國總統朴正熙決定支持大宇，他把一家虧損已37年的國有重型機械製造廠劃撥給大宇公司。金宇中僅用一年時間就將之扭虧為盈，韓國政府隨即把一些經營不善的國有企業，如造船廠、汽車製造廠等都交給金宇中打理，同時特許大宇從事金融服務業。很快，大宇靠製造業與金融業的「混業經營」模式後來居上，快速成長為一家規模驚人的綜合企業。1993年，金宇中提出了「世界經營」的口號，全面涉足汽車、造船、電視、航空配件、光纜通信等多個重大領域，在波蘭、烏克蘭、伊朗、越南、印度等國家建立了多家工廠。1995年，大宇被美國《商業周刊》評選為亞洲成長最快的企業，全盛時期的大宇在110個國家雇用了32萬人。金宇中撰寫的自傳《曠世偉業》44被譯成21種文字暢銷全球，僅在韓國就發行了200萬冊。大宇的神話讓中國商業界無比羨慕，它讓人們看到了一個在政府全力扶持下、通過實業與金融「混業經營」的模式快速壯大的路徑。在很多人看來，它是東方式的，是完全可以被「移植」到中國來的。在當時國內的經濟學界和決策層，培植若干家能夠進入「世界500強」的超大型企業集團幾乎是一個共識。人們認為，這種規模龐大、無所不包的航空母艦式的財團式企業是抗擊國際競爭風險的最好模式，也是中國經濟崛起的象徵。
進入「世界500強」的美好憧憬以及對「大宇模式」的仿效，把方興未艾的多元化熱浪推到了一個新的高潮。1996年，是30年企業史上最激情四射的年份之一。每一個行業都充滿了無數的商機，所有的人都變得迫不及待，擴張、再擴張，企業家們還遠遠沒有學會控制自己的欲望。日後的事實將證明，在多元化的浪潮中，那些失去理智和控制力的企業家都將自食其果。
三九集團的趙新先是最早嗅出「抓大放小」所蘊含的商機的企業家之一。夏天，他對部下們說：「社會上有這麼多資產閒置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不能錯過，過了這個村，就沒了這個店。」三九是當時中國效益最好的中成藥企業。1985年，廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任趙新先受命到深圳近郊的筆架山上創辦了這家企業。他建成了中國第一條中藥自動化生產線，研製出對慢性胃炎治療效果頗好的「三九胃泰」，企業效益連年翻番，到1988年年底就實現產值18億元，上繳利稅4億元，居全國500家最大工業企業第82位。解放軍總後勤部授予趙新先「優秀軍隊企業家」稱號，頒發二級英雄模範獎章一枚，還向全軍做出了《關於向趙新先同志學習的決定》。1996年，當趙新先從各種渠道得知中央將實施「抓大放小」戰略的時候，十分敏銳地意識到這是企業快速擴張的千載難逢的好機遇。
三九第一次「下山摘桃子」就非常成功。四川的雅安製藥廠是國內生產中藥針劑最早的廠家之一，到1995年年底，這家老牌國營企業已經到了山窮水盡的地步，全年產值只有1000多萬元，利潤僅2萬元。趙新先在一次出差中發現了這家企業，當即拍板投資1700萬元予以收購，並委派最得力的幹將入川經營。三九人進入後，第一件事情就是給每個職工一本趙新先主編的《論三九機制》，班組學習討論兩個星期，然後在企業內推行「幹部能上能下、職工能進能出、工資能高能低」的市場化管理。雅安廠的針劑貼上三九的品牌，通過三九的營銷網走向全國市場，一年後產值就達到了1億元，實現利稅2000多萬元。併購效應之顯著，出乎所有人的預料。45
雅安經驗的成功頓時讓趙新先雄心萬丈。他認為，國營老企業的所有痼疾都是體製造成的，只要將三九的機制和品牌注入，再加上適度的啟動資本，完全可以讓它們一夜之間鐵樹開花。1996年年底，三九召開雅安經驗學習會，會後，趙新先宣布成立三九投資管理公司，委派60多名幹部奔赴全國各地，專事收購兼併工作。
筆架山上號令一響，一撥人馬浩蕩衝下山去。在當時，三九品牌響
▲三九
出手併購了140多家地方企業，平均每一個月併購兩家。在這種跑馬圈地式的瘋狂併購中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫藥企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及除了西藏之外的所有省、市、自治區，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅遊飯店、商業、農業和房地產八大行業，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。擴張之初，企業的負債率為19%，到1998年時，負債率已經高達80%。為了展示併購的赫赫戰果，趙新先還在三九的廠史陳列室入門處，放置了一艘航空母艦的模型，軍艦的甲板上放了數十架飛機，它們分別代表集團直屬的二級子公司，在它們的旗下則還有上百家三級、四級公司。趙新先對這個創意十分滿意，每有貴客來，他必在軍艦前做一番介紹。他說，「這就是中國中藥產業的航空母艦，我們要讓飛機達到100架」。到他退休之前，飛機最多的時候為98架。
趙新先式的激情，在1996年一點也不顯得突兀。美國經濟學家、徹國內，舉目四顧，像它這樣既有國有企業的正宗血統，又有資金、品牌和銷售網絡者，幾乎沒有幾家。把企業交給三九，不但能夠救活企業，而且沒有賤賣國有資產的嫌疑。因此，趙新先每到一個省，書記、省長必出面接待，到了市里，更是驚動五大班子集體迎送，各地媒體也是追蹤報道，熱烈捧場。一些偏僻地方的企業聽說三九開始大併購，便千里迢迢地跑到深圳三九總部，排着隊要求兼併。河南蘭考縣一下子就把7家企業都送給了三九，在西部某省，一個酒廠的廠長當場下跪，懇請趙新先「吃掉」他的工廠。從1996年到2001年，三九1982年諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒說過的一段話被企業家們每天掛在嘴上：「一個企業通過兼併其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上一個突出的現象。沒有一個西方大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。」事實上在當時，只有極少數企業家看到了狂熱中潛伏的兇險。剛剛下定決心走專業化道路的王石在自己創辦的《萬科周刊》上寫文章說：「新興企業千萬不要認為這是擴張的時機，現在對『無產者』來說是一個機會，有10%～15%的人會因此成為『有產者』，他們干不好無非還是一個『無產者』，他們可以去搏。但是對那些80年代末90年代初創立的企業來說，現在不是擴張的時候，要控制住自己。天下沒有白吃的午餐，國家都管不了，你怎麼管？」
《萬科周刊》是一本沒有公開刊號的企業內部刊物，所以並沒有太多人聽到王石的聲音，即便聽到了也未必有人會放在心上。
在狂飆突進的多元化浪潮席捲下，企業家們似乎已經失去了認真、寂寞地做好一個產品的耐心。「我認為中國人有點急躁。」在中國沿海考察的日本管理學者大前研一有點擔憂地說，「中國的機會太多，以至於中國的企業家很難專注於某個領域，並在該領域做出卓越的成績。但專注是賺錢的唯一途徑。可口可樂專心做可樂，成為世界消費品領域的領先者，豐田專注於做汽車，成為日本利潤最為豐厚的公司。進入一個行業，專業化，然後全球化，這才是賺錢的唯一途徑。」這位亞洲地區唯一進入全球前十位國際級管理大師排行榜的學者還舉例說，他曾在一家中國書店看到一本《西方百部管理經典》，竟然濃縮在200頁的篇幅內。「只想閱讀管理書籍的摘要，只想在5年之內就趕上日本花了50年所學的，這正是中國打算做的。可是，管理是一個連續反饋的過程，如果你只是這樣『濃縮』地學習，然後匆匆忙忙地採取行動，或者是讓其他人來對組織進行改造，這簡直就像個『人造的孩子』。」
大前研一的這種聲音在亢奮的中國企業家聽來，實在有點保守。在中關村，四通集團的董事長段永基宣稱：「我們已經進入資本經營的階段，收購兼併企業，然後包裝賣掉，這樣比干企業本身更能賺錢，而且還來得快。」四通曾經是中關村知名度最高的IT企業，也是20世紀80年代末期中國高科技企業的一面「旗幟」。在1992年前後，四通集團的純利就有3億元，銷售額的70%、利潤的90%都是依靠打字機系列產品。但是從這以後，四通就沉浸在外延式的成長中，公司對科技開發的投入明顯不足。據四通集團主管開發工作的執行副總裁、總工程師王緝志日後回憶，他當時能夠支配的開發費用還不到公司總營業額的0.3%。他說：「儘管按照國家和開發區的規定，公司可以提取營業額的7%作為開發費而納入成本，但是這些開發費提了之後都不知道幹什麼去了。公司請人吃頓飯，唱一次卡拉OK，動輒可以一擲千金，甚至萬金，為總裁辦一張高爾夫會員卡可花幾十萬上百萬，可是我要調用幾萬元的開發費都要經過很麻煩的手續。每當公司向銀行申請貸款的時候，就要我們寫科技開發項目的可行性報告，但這是寫給銀行和政府看的，因此而得來的科技貸款卻用到了其他方面，用去炒股票、炒期貨、搞房地產。」四通是當時國人寄予無限厚望的高科技企業，在很長一段時間它也以「與巨人同行，做中國的IBM」為己任，而王緝志所透露出來的實情卻讓人心寒。段永基自己也曾講過一個黑色幽默式的四通故事。在1995年，一個學金融出身的人承包了四通在武漢的一個證券營業部。由於四通員工當時多是技術出身，不懂金融，這就給了這個人可乘之機。此人把營業部的公章私自進行了修改，從而取得了進行國債交易的資格，得到了兩個多億的贏利，這麼多錢全被他個人揮霍掉了。後來國家取締武漢的國債交易市場時，段永基是通過看報紙才知道「四通做國債賺了兩個多億」。依照有關規定，四通集團必須退還這兩億多元的不合法贏利。當時四通不但不敢處理那個私改公章的人，還好吃好喝地供着他，希望他能講清楚這兩億多元花到什麼地方去了。有一次，段永基和這個人同乘一班飛機，段永基坐普通的經濟艙，他坐高級的頭等艙。那個人問段總裁：「賺這麼多錢，怎麼還坐經濟艙？」段永基沒好氣地說：「賺的錢都給你還債了。」後來的事實表明，很多企業在當時所標榜和宣告的科技投入都是讓人懷疑的。
這種浮躁現象在已經取得勝利的家電產業尤為突出。後來的很多專家都認為，1996年前後，本土家電企業集體性地錯過了一個「改變歷史的機會」。當時，這些企業已經靠價格戰擊敗了早先靠品牌優勢而獲得先機的跨國企業，獲得了極大的市場份額，企業的士氣和效益都處在最佳的時期。要穩固市場戰果，就必須在技術上擁有核心的開發能力。當時所有的國產家電企業，其實都還是一些裝配工廠，各類家電的核心部件仍然需要從國外引進，冰箱、空調和彩電的核心技術都被日本及美國公司所掌控。1996年7月，科龍集團的潘寧宣布，將投資10億元人民幣在日本神戶建立日本科龍株式會社（電器產品開發研究所），聘請多名日本及歐美高水平的技術專家對冰箱壓縮機技術進行攻關研發。他很激動地說：「如果不能在有生之年裝出一台百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對後人。」在科龍之後，海爾、TCL、長虹等紛紛宣布將在美國、歐洲及日本等地設立「前沿式的技術中心」。
日後的事實顯示，這些「技術中心」都僅僅是一些炒作的題材而已。本土家電企業在打垮了跨國公司之後，迅速地陷入了更為慘烈的「內戰」。由於所有的企業都處在相同的技術層面上，所以「內戰」的武器還是價格戰，以及一輪又一輪的以「技術創新」為噱頭的「概念大戰」。在其後的幾年裡，中國家電企業不斷宣布自己實現了革命性的技術突破，有人曾經將這些「新技術」做過一個黑色幽默般的描寫，譬如「光觸媒空調」被宣稱是「21世紀空調業的重大突破」，其實就是在過濾器上加裝一張含有「活性炭的過濾網」，活性炭潮濕了，拿出來曬曬太陽，其成本不到1元錢；「無菌冰箱」被宣告是「冰箱進入綠色時代的標誌」，其實是在冰箱的塑料部件上注入一些藥劑，成本不到10元，卻可以靠這個技術概念拉抬200元的售價；採用了「數碼景深電路」的「數字彩電」，其實是把彩電技術中的電子束原理進行了一個新的概念描述；「環形立體風空調」是某大空調企業投入上億元開發出來的專利性技術，其實就是在風葉上裝了一個定時器，讓它定時上下左右變換而已。
即使是當時中國最優秀的家電企業也沒有在核心技術的突破上下大功夫，而是步入了概念炒作的歧途。海爾公司的「地瓜洗衣機」便是一個很經典、很著名的事例。
這個故事的「標準版本」是這樣的。張瑞敏到四川西南農村考察，發現當地農民用的洗衣機的排水管經常有污泥堵着，張瑞敏就問當地人原因。農民說，我這個洗衣機不但用來洗衣服，還用它來洗地瓜。回來後，張瑞敏就對科研人員說，農民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看能不能想想辦法。科研所一位小伙子對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麼能用來洗地瓜呢？張瑞敏說，農民給我們提供了一個很重要的信息，這個信息是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。研發部門接到這個課題以後，在一個月的時間裡研製出了全球第一台「地瓜洗衣機」。科研人員在洗衣機上裝了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。後來，海爾又根據消費者需求，研製出了「打酥油的洗衣機」、「洗龍蝦的洗衣機」。
在那幾年，海爾的「地瓜洗衣機」成為傳媒津津樂道的創新故事，甚至被寫進了大學的教材。一個叫鍾偉的學者質疑說：「這點地瓜，挑到河邊井邊用手洗，省力省錢又乾淨，為什麼非得費水費電費時間地用洗衣機呢？」這種對產品創新的曲解和誤導，最終讓中國家電業的技術進步陷入了形式主義和技術空心化的歧途。在所有的家電品類中，核心技術的突破始終沒有實現，一直到2008年，中國成為全球最大的家電製造基地，但是仍然無法完整地製造出一台百分百的「中國彩電」、「中國冰箱」或「中國空調」。
在1996年，所有的危機都遠如天邊一朵若有若無的烏雲。人們目力所及的是一幅玫瑰色的前景，消費市場空前活躍與繁榮，本土公司充滿活力和激情。在全球範圍內，中國的漸進式改革看上去也是最成功的。北方的俄羅斯經濟正陷入困境，自1992年推行「休克療法」和大規模私有化經濟改革以來，俄羅斯出現嚴重的通貨膨脹，宏觀經濟持續下滑，居民實際生活水平下降30%～40%，甚至連人均壽命都減少了3.6年，嬰兒死亡率高達15.9%，成為世界上嬰兒死亡率最高的國家。為了支持葉利欽政府，西方提出了102億美元的緊急援助計劃。《新聞周刊》在這年的一篇報道中寫道：「中國正在每一個領域製造令人驚奇的巨大影響，從台灣海峽到美國商店的地板，這都是1979年鄧小平實行改革開放的時候所沒有被預見到的。一個強大的中國開始出現。作為一股經濟力量，中國正進入和改變着全球市場，有些時候甚至制定了他們自己的遊戲規則。」未來學家約翰·奈斯比特在新出版的《亞洲大趨勢》中預言亞洲將會成為世界經濟的中心，而中國無疑將成為亞洲的中心。這段文字被人一再地引用，其實，這位大鬍子的美國人在那本書里還說過一句更有寓意的話卻被人們忽視了。他說，「中國經濟發展的目標不是去趕超美國，而是應該造福於中國人」。46在這一年，更讓人們滿懷憧憬的是，來年將是香港的回歸之年，百年恥辱將一日洗去。在很多人看來，「中國世紀」的腳步聲真的已經傾耳可聞了。受樂觀景氣的影響，上海的股市從年初的537點上漲到了11月的1200點。
這種高漲的民族自豪情緒還十分生動地體現在兩本暢銷書上。
5月，一本《中國可以說不——冷戰後時代的政治與情感抉擇》的政治評論著作一面市就引發熱浪，首版發行5萬冊，只用了20多天就一售而空。這本書的5位作者都是大學畢業不久、30歲上下的文化青年。書名明顯受到6年前那本著名的《日本可以說不》的影響，而其民族自豪的色彩也同樣濃烈。90年代中期，中美之間自1989年以來的緊張關係仍在持續。美國政府遊說各國抵制北京承辦2000年奧運會，並對中國加入世界貿易組織多方阻攔。1994年，賴斯特·布朗發表研究報告《誰來養活中國》。根據他的計算，中國未來30年的糧食產量將呈下降趨勢，不但中國養活不了中國人，就是全世界也養活不了中國人。「布朗報告」引發了很大的國際震撼和中國民眾的憤怒。《中國可以說不》一書最重要的觀點，是對美國的超級大國地位提出質疑，並猛烈批判中國國內的崇美、親美思潮，進而大膽地為中國的崛起吶喊。在「前言」中作者寫道：「美國誰也領導不了，它只能領導它自己；日本誰也領導不了，它有時連自己都無法領導；中國誰也不想領導，中國只想領導自己。」這本書被迅速翻譯到美國和日本，美國駐華使館還專門約請作者交談，這被視為中國民族主義思潮高漲的一個象徵性事件。47
▲《中國可以說不》
到了年底，一本商業圖書引起了同樣的轟動。曾經擔任過聯想公司公共關係部總經理的陳惠湘寫出了《聯想為什麼》。作者以親身經歷敘述了聯想公司的成長曆程，以及其間形成的管理思想和經營模式。這應該算是第一本以中國現代公司為研究標本的商業書籍。聯想被認為是中國崛起中的一個榜樣，作者寫道：「學完美國學日本，到頭來能不能解決中國企業的問題？中國需要研究自己，中國需要集體英雄主義。」在書的封底，編輯者更是用黑體字醒目地提示說：「在這本書面前，我們只需深思一個問題：我們該怎樣愛自己的祖國？」48
這種貌似深邃的問題背後，無疑激盪着一股倔強的、捨我其誰的浩然之氣。
但是，世界真的如此令人着迷嗎？
【企業史人物】一人三九
2005年11月19日，趙新先去北京頤和園遊玩。那天他的心情不錯，一路上讓家人拍了不少照片。在出園的時候，幾名警察攔住了他。第二天，趙新先出現在南方的深圳梅林看守所。看守所位於筆架山西南側一個很偏僻的山坳里，四周長滿細高筆直的桉樹和樹冠碩大的荔枝樹。趙新先被關押在一間只有幾平方米的囚室里，囚室的窗口很高，踮着腳尖往外望，瞧得見南方浩渺的星空。從這個地方向東走一千多米，再拐一個彎，就是三九集團的總部。
1985年8月7日，廣州第一軍醫大學下屬南方醫院的藥局主任趙新先受命到廣州城郊的筆架山上創辦藥廠，跟着他的有6名醫院的員工和8個聘用的工人。他躺在一個鐵皮做的狗棚里，四周茅草叢生，一片荒蕪。他用鐵鍬當枕頭，用軍衣當被子，曲身而眠。那年他43歲。
從狗棚到囚室，趙新先走了整整20年。
▲趙新先
趙新先是三九集團的創始人。他把一家軍醫附屬工廠辦成了中國中藥企業中唯一一個把產值做到將近100億元的企業。趙新先是靠三九胃泰起家的。這個配方是幾年前他在粵北鄉間從老鄉那裡得來的，原料是南方特有的三椏苦和九里香，對治療胃病有奇效。當年推廣產品的時候，他不像別的廠家那樣扛着產品四處推銷，而是穿上整潔威嚴的軍服，到各大中心城市去開「學術報告會」。他把各地的衛生局、藥材公司、各大醫院和新聞媒體邀集在一起，大講三九胃泰的病理和藥理。趙新先一個月跑了10個城市，開了10場學術報告會，所到之處必颳起一陣「三九旋風」，等他回到深圳，訂單已如雪片般追蹤而來。辦廠第一年，南方藥廠就拿下1100萬元的銷售收入。
在廣告營銷上，趙新先有兩個發明。他是出租車頂箱廣告的中國發明者，1988年，他在一部美國電影中偶爾瞥見一輛車頂背着個廣告燈箱的出租車一閃而過。第二天，他就跟廣州市的出租車公司洽談，在四百多輛出租車上安裝了「胃藥之王，三九胃泰」的頂箱廣告。這些車在市區四處跑，傳播效應出奇的好，這種廣告形式很快風靡全國。趙新先還是明星廣告的首倡者。也是在這一年，他說服著名的老電影藝術家李默然為產品做廣告，這則全國最早的明星廣告在中央電視台一播出，頓時就引起轟動。人們開始討論，明星到底能不能做廣告，李默然到底收了企業多少錢。這些爭議讓始料未及的李默然困擾不已，卻把三九胃泰的名氣越炒越大。某種意義上，在整個80年代，三九是最成功的市場化企業之一。
在企業史上，三九最出名的還不是它的驕人效益，而是它獨步天下的「一人機制」。在公司里，趙新先是總經理兼黨委書記，下面不設副總經理，集團總部只設黨務部、財務部和人事部三個機構，甚至連總裁辦公室都沒有，趙新先之下設5個秘書，分別處理相關具體事務。三九的管理模式，在當時國內的所有國營企業中絕無僅有，甚至是不可想象的。它突破了僵化的國營體制對企業的束縛，帶來的結果是真正的政企分開，從而解決了國營企業10多年來始終難解的老大難問題。
關於「一人機制」最戲劇性的一幕出現在1992年9月。國務院副總理朱鎔基到三九集團視察，看後十分滿意，臨走時朱鎔基提出要跟藥廠的領導合影留念，他對趙新先說：「老趙，把你的那些副廠長叫來一起照。」趙新先說：「副總理，我這沒有副廠長，領導就我一個人，我是廠長、書記、總工程師一身兼。」
這個細節被記者寫進了報道中，「一人機制」頓時在國內傳為美談。
1993年，中央電視台編輯播出了一套介紹國營企業改革經驗的電視專題片，第一篇是「海爾經驗」，第二篇就是「三九機制」。客觀地說，一直到趙新先退休的那一刻前，他一直牢牢地掌控着這家國有企業，而其得失成敗也可謂「成也一人，敗也一人」。
三九的興衰與多元化有關。從1996年到2001年，三九出手併購了140多家地方企業，平均每個月併購兩家。2000年，趙新先在資本市場上強勢出招，在不到一年的時間裡，一舉成為三家上市公司的主人。在當時的資本市場上，只有唐萬新的德隆系同時控股了湘火炬、新疆屯河及合金控股三家上市公司。趙新先不無得意地說：「在資本市場上，三九的表現僅次於德隆。」
為了實現全球最大中成藥企業的夢想，從2000年起，趙新先在國際和國內兩大戰線同時出擊，分別實施全球創建1000家連鎖中藥診所的「麥當勞計劃」和在國內開辦1萬家連鎖藥店的「沃爾瑪戰略」。趙新先是那種頗有戰略直覺的企業家，在產業的每一個轉型點，他都能很早意識到，並迅速地做出反應。但他在項目的執行上則總是顯得「大而無當」，在一次又一次的布局和衝殺中，三九的企業規模越來越大，但是能夠給企業帶來直接效益的項目卻始終未現。2003年，四處狂奔而無所收穫的趙新先和他的三九衝到了懸崖的邊緣。秋天，媒體披露三九共欠銀行貸款98億元，已經陷入巨額財務危機。此文一出，頓時把三九的資金窘境曝光於天下。接下來的一個多月里，銀行的「討債大軍」紛至沓來，三九總部一片混亂。