激盪三十年：中國企業1978-2008 - 第29章
吳曉波
6月17日，他公開質疑TCL，認定其股改方案實際是國有股權被稀釋的過程，是「以股權激勵為招牌，以證券市場為渠道，使國有資產逐步流向個人的過程」。根據他的計算，李東生持有5.59%的TCL股權，按最高市值達12億元，因此他「成為TCL改革的最大受益者」。
8月2日，他發表《海爾變形記——一次曲折而巧妙的MBO》，矛頭直指中國知名度最高的家電企業海爾。他分析張瑞敏對海爾的產權進行了三次「變形」。「第一次變形」是在1997年。這一年正是大規模產權改革的肇始之年，海爾成立內部職工持股會。2000年，由持股會為主體成立海爾投資，後者擁有海爾零部件採購和商標所有權，這兩項內部交易獲利高達34個億。郎咸平認為，海爾商標不歸海爾集團，反而歸海爾投資所有，這是典型的「股東、保姆、職工」角色不分。「第二次變形」是在2001年。青島海爾利用增發募集資金和部分自有資金共計20億元，向海爾投資溢價收購青島海爾空調器有限公司74.45%股份，產生的股權投資差額20億元一次性轉讓給海爾投資。海爾投資手中有了運作的「第一桶金」。此後，海爾的金融資產擴張幾乎都是以海爾投資的名義來進行，如控股長江證券、設立海爾紐約人壽。加上非金融資產擴張，海爾投資旗下的公司可查證的就已經達到12家，總資產（包括海爾品牌）已經超過650億元。郎咸平認為「大部分經營活動由海爾集團轉移到海爾投資，職工持股會幾乎已經控制了所有的海爾」。「第三次變形」則發生在2004年前後，海爾投資正進行一系列資本運作，計劃將海爾集團的全部白色家電業務注入一家在香港借殼上市的海爾中建，然後將海爾中建更名為海爾電器集團。如果運作成功，海爾投資將最終成為海爾中建最大控股股東，「到了這裡，由張瑞敏等管理高層控制的海爾持股會曲線MBO取得成功」。140
就在《海爾變形記》發表的一周後，郎咸平擲出第三顆「震撼彈」。他在上海復旦大學發表題為《格林柯爾：在「國退民進」盛宴中狂歡》的演講，直指顧雛軍使用多種伎倆，「利用一些地方政府急於加快國企退出的思路，將收購與改制打包在一起，玩了一把雙方互惠互利的雙贏遊戲」。141
郎咸平的三次討伐在企業界、輿論界和經濟理論界平地掀起了一場軒然大波。在整個秋天，甚至轉移了人們對宏觀調控的關注。某種意義上，這位來自香港的、敢於放言的金融學教授對開始於1998年的產權清晰化運動進行了一次「總清算」。他的結論是：「我不反對國企改革，但是目前有些國企通過『國退民進』，將國有資產以賤賣的方式（包括MBO）轉成私人資產以提高效率的做法是我所反對的。當前這種利用法制不健全的空當，合法地侵吞國有財產的現象，和當初俄羅斯私有化運動極為類似。」語鋒犀利的郎教授還打了一個很生動的「保姆」比喻——「我的家又髒又亂又差，找來一個保姆，幫我把家收拾乾淨了，她算是有功勞，可是這個家突然就變成保姆的了。這是一件很荒謬的事情。」據此，郎咸平提出三個觀點，必須暫停產權交易、必須禁止MBO、民營企業與國有企業爭利問題不是當前經濟改革的重點。
▲顧雛軍
在郎咸平的炮轟中，三大企業表現各異。海爾僅僅發表了一個簡短的聲明稱，「郎先生發表的文章是以海爾是國有企業為前提的，眾所周知，海爾不是國有企業，海爾沒有任何違規、違法行為，不予評價」。TCL也如出一轍地「不予評價」，李東生甚至在一次媒體追問下反問說：「郎咸平是誰？」中國企業在產權改革中的法制空缺尷尬終於暴露無遺。在過去的幾年裡，幾乎所有的產權改制方案都是「見光死」，沒有幾家企業經得起、法律及財務意義上的公開審查。郎咸平顯然不是第一個提出質疑的人。如果所有被質疑的企業都顧左右而言他，三顆「震撼彈」將有去無回。富有戲劇性的是，其中一個中彈的人居然起而反擊。
反擊的是性情自負而暴烈的顧雛軍。在郎咸平復旦演講後的第四天，顧雛軍發出嚴厲的律師函，聲稱其演講造成了誹謗，要求郎咸平發表更正並道歉，否則將「採取一切必要的手段以保護他的名聲」。正愁沒有對手的郎咸平當然不會示弱，三天後，他在北京長江商學院的辦公室里召開媒體見面會，公布了顧雛軍的律師函，聲明「絕不會更改或道歉」，並控訴「強權不能踐踏學術」。第二天，顧雛軍當即向香港高等法院遞交了起訴狀，以涉嫌誹謗罪起訴郎咸平。
郎顧之爭很快升溫、升級。郎咸平提出的質疑，涉及中國企業改革的路徑抉擇與道德傾向性，所以讓一大批經濟學者都捲入其中，一時間觀點針鋒相對，護顧衛郎之爭，十分熱鬧。一些學者認為郎論偏頗，對中國企業變革的大方向有誤讀，不夠寬容。復旦大學張軍教授認為郎咸平的案例研究「攻其一點，不及其餘，有失偏頗」。北京大學張維迎教授還發表演講，呼籲輿論環境要「善待企業家，不要把他們妖魔化」。同時，也有一些以「新左派」自居的學者為郎咸平大聲叫好，中國社科院研究員左大培等10多人聯名發表聲明「聲援郎咸平」。這場大論戰頓時掀起驚天駭浪，中國經濟界幾乎所有重量級的學者都發表了自己的觀點，立場鮮明對立，構成近20年來經濟理論界規模最大、火藥味最濃的一次大論戰。
在學者們的隔空交戰中，貿然出頭的顧雛軍成了唯一的「炮灰」。格林柯爾在產權併購上的手段原本就遊走在法律邊緣地帶，「只能做，不能說，一說全是錯」，怎麼經得起放在輿論的「顯微鏡」下考驗。顧雛軍為了證明「清白」，還十分高調地邀請國務院發展研究中心企業經濟研究所協辦，舉辦了「科龍20年發展與中國企業改革路徑」的研討會，會上，企業經濟研究所罕見地為科龍出具了一份驗明正身、全面肯定改革經驗的報告書。第二天，這份報告書的摘要以廣告的方式被刊登在各大財經媒體的版面上，顧雛軍頗為得意地說：「外面很多評論讓我恍若隔世，仿佛回到『文革』年代……現在又是一夜之間，許多經濟學家認為我沒有問題。」從事後的效果看，這次研討會、報告書及軟文廣告起到了負面的效應，顧雛軍好像越描越黑，在公眾印象中，他已經顯然成了侵吞國有資產的符號化人物。在新浪網進行的網民調查中，超過90%的網民認為「顧雛軍肯定有問題」。就在研討會召開的同時，國家審計署悄然進駐科龍電器，展開調查。11月，深交所與香港聯交所一起進駐科龍總部，對其財務問題進行集中核查。2005年1月，香港聯交所以關聯交易為名對顧雛軍進行公開譴責。科龍股價應聲下挫。顧雛軍為自己和科龍引來燒身大火。142
郎咸平發動的這場「討伐」，讓他如願以償地成了一個明星級經濟學家。不過，郎顧之爭最後的結局其實已超出了這位公司財務專家的初衷。他本人也在這樣的論戰中走向極端，提出了「大政府主義和威權政府」的概念，還以中國電信等壟斷公司的經營業績來證明「中國國有企業從來不比民企差」。在很多人看來，郎咸平好像是安徒生童話《皇帝的新裝》里的那個小男孩，他大膽地喊出了真相，不過卻說錯了真相背後的答案。美國《洛杉磯時報》在評論中認為，「郎咸平對中國經濟改革的某些批評並不是孤單的聲音，他代表着一個被稱為『新左派』的日益有着影響力的團體，他們對國有企業民營化和中國經濟的試驗進行抨擊」。北京大學教授周其仁在一篇《我為什麼要回應郎咸平》的文章中說：「我是想破腦袋也想不出來，到底怎樣郎咸平才覺得對。」周其仁的觀點是：「產權改革不是什麼好事之徒策劃出來的。就是把主張產權改革的經濟學家全部槍斃，只要走市場經濟之路，公有制企業還是要搞產權改革。問題是公有制企業的改革實在前無古人，困難自成一家。當初沒有清楚的約定，倒回去釐清產權份額談何容易！正是在這個意義上，我一直認為實踐具有第一位重要的品格。」143
從宏觀調控到「郎咸平風暴」，2004年的中國企業界可謂大戲不斷、驚心動魄。一直到秋天，人們才突然記起，2004年是很多著名公司創業20周年的「慶典之年」。
1984年被稱為「中國現代公司的元年」，海爾、聯想、萬科、四通、科龍、健力寶和牟其中的南德均創建於1984年。對於商業研究者來說，20年是一個具有指標意義的年份。1982年，年輕的麥肯錫顧問湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼出版了改變當代管理潮流的《追求卓越》，其研究方法便是以20年間成長性最好的43家美國企業作為基本分析樣本，從而歸結出了卓越公司的八大屬性。不過，當人們把目光投注到這些名聲顯赫的「中國20年公司」的時候，看到的事實卻是，它們都無一例外地身陷於成長的突圍期，成長路徑的慣性讓這些一度十分成功而自負的公司開始陷入集體徘徊。
當年出名最早的南德集團早在5年前就已灰飛煙滅，曾經的「資本經營大師」牟其中現年已經64歲。在武漢的監獄中，他每天跑步4000米，冬天堅持用冷水洗澡，同時不斷地為自己喊冤。這年，他讀到了德隆崩盤的新聞，對唐萬新這位也被關押到武漢的萬縣小老鄉很是關注，還專門寫了一段自己的評論：「我在獄中看到的有關德隆的資料非常有限。這讓我想起了成都『武侯祠』的一副楹聯：『能攻心則反側自消，自古知兵非好戰；不審勢即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思。』在我看來，德隆今天的命運跌宕，是在國內宏觀環境，即法制條件、金融條件、道德條件尚未具備時，又不採取特殊的防範措施，以為自己處於成熟的市場經濟環境中，孤軍深入，身陷計劃經濟重圍的結果，結果只能是被人聚而降之。」其言辭感懷，頗似「借他人之酒杯，澆自家之塊壘」。144
四通曾是中關村高科技企業的一面旗幟，而此時的它已經找不到「主營業務」。過去幾年裡，它最成功的一件事情是「碰巧」擁有一個叫王志東的天才員工，並投資創建了新浪網。在2003年2月至2004年2月的一年時間裡，作為新浪大股東的四通電子先後15次在納斯達克套現，共獲得1.47億美元，這成為四通最重要的贏利點。2003年12月，總裁段永基出人意料地宣布四通出資11.7億港幣收購史玉柱的腦白金業務，今後四通發展的兩大產業是網絡文化和保健品。
廣東的科龍和健力寶，無疑是過去20年裡中國最優秀的家電和飲料公司，可是現在它們正身陷亂世。創業者潘寧和李經緯都已經先後離職，前者出洋做了寓公，後者躺在廣州醫院裡戴罪「雙規」。通過曖昧手段得手這兩家企業的顧雛軍和張海顯然無法掌控這兩艘大船。就在這年，顧雛軍突然遭遇「郎顧之爭」，身陷其中不能自拔。年輕的張海則一改李經緯主攻城鎮市場的策略，轉而主打北京、上海等中心城市，健力寶陷入無比兇險的營銷困境。在今後的一年裡，顧、張將相繼黯然出局，科龍、健力寶最終落得被廉價出售的悲慘下場。
跟上述企業相比，深圳的萬科集團和王石則要顯得順利得多。自從專心於地產後，萬科此去幾無險途。1998年前後，王石突然被查出患上了一種很奇怪的心血管疾病，醫生斷言，最長一年，他一定會坐上輪椅。突如其來的疾病徹底地改變了王石，這位身上流淌着強悍的軍人（父親）和遊牧民族錫伯族（母親）血液的男人開始重新思考生命與商業的意義。他在自己的「王石online」網頁上引用捷克前總統兼思想家哈維爾的一句名言：「病人比健康人更懂得什麼是健康，承認人生有許多虛假意義的人，更能尋找人生的信念。」便也是從這時起，「病人王石」瘋狂地喜歡上了有利於心臟和血管擴張的登山運動。他發誓要登遍全球各大洲的最高峰。2002年2月，王石登上非洲最高峰乞力馬扎羅峰，5月，登上北美最高峰麥金利峰。2003年5月，52周歲的他成功登頂珠穆朗瑪峰，成為登頂珠峰年齡最大的中國人。他在登山日記中寫道：「登山是一個後悔的運動，一進山後，馬上就會出現頭暈、噁心等高山反應，感到後悔。身下就是深淵，令人不寒而慄！因為難度大，上攀的隊員擠壓在這裡，有的費一個小時才能通過，見到這種情景，瞬間產生恐懼感……那個時候在頂峰上，一方面是因為太疲憊，另一方面是因為缺氧，人有點麻木，所以沒什麼崇高激動的情緒。」145
不斷的攀登，讓王石很快成了企業家群體中的「異數」，他的名字有時候會出現在報紙的時尚版和體育新聞版。他還成為中國移動通信、摩托羅拉手機和大眾汽車的廣告代言人，在他之前還從來沒有出現過這樣的事情。人們開始拿他與有「歐洲頑主」雅號的英國維珍集團CEO理查德·布朗森和喜歡作秀的美國地產大亨唐納德·特朗普相提並論。萬科的具體事務都交給了比王石小14歲的郁亮打理，這是一位畢業於北京大學國際經濟系、有着幹練的財務與管理才能，同時又頗有理想的年輕人。一個奇妙的現象發生了，王石離萬科越遠，他對萬科的影響力和品牌貢獻越大，對高度的追求和無所畏懼的浪漫氣質竟讓萬科跟王石一樣成了中國公司中的一個「另類榜樣」。
▲王石登山
9月，萬科迎來創業20周年的紀念日。當記者請王石談感想時，這位「不務正業」的企業家竟表現得有點焦慮。他說到了兩個例子。2003年10月，王石去雲南彌勒參加中國企業家論壇，探討企業的倫理道德問題。王石發言稱，萬科多年誠信守法，從來沒有行賄。與會主持人問在座的各位企業家：「誰敢說你們沒行過賄？沒有行賄的請舉手。」在座的數百個老總就開始你看我，我看你。過了一會兒開始有人舉手了，舉手的姿勢很緩慢，像做賊心虛似的，最後有五六位舉手。不久後，王石又去一家大學的MBA班講演，談到這次論壇上的感受，主持人又做了個現場調查，「不相信萬科沒行賄的同學請舉手」。結果舉手的超過半數。王石感慨：「大家似乎都默認，在多數新興企業中，一定存在行賄，不行賄才是不正常的。」王石問：「我們是不是已經病得很重了？」
在20年公司中，青島的海爾與北京的聯想無疑是最令人矚目的兩家，張瑞敏和柳傳志是過去20年裡成就最大、公眾知名度最高的兩位企業領袖。在很多時候，這兩家企業的前途被視為中國公司成長的風向標。讓人吃驚的是，在創業20年的光榮時刻到來的時候，它們好像都處在一個艱難的抉擇關口。
海爾的現狀不容樂觀。這家企業的命運轉折其實是在1997年前後，在此前的民族企業振興浪潮中，海爾被寄予厚望。它被國家有關部門列為衝刺「世界500強」的6名「國家級種子選手」之一，張瑞敏也頗以此自許。然而，隨着亞洲金融風暴的爆發，原定的扶強戰略突然轉向，家電產業不再成為國家政策傾斜的重點領域，海爾的財團化擴張道路中斷，「500強夢想」陡然變得艱難起來——事實上，聯想、長虹等公司日後的成長路徑的衍變均與此相似。一向激情四射的張瑞敏變得沉默起來。在過去的六七年裡，他一直堅定地做着兩大工作，一是海爾產權的清晰化改造，二是海爾的國際化戰略，前一項只做不說，後一項鳴鼓而進。張瑞敏認為，「在加入WTO以後，對中國企業來講，走出去，實現國際化是一個必然的選擇」。從海爾公布的數據看，它確實是最為積極地實施海外投資的中國家電企業。到2002年年底，海爾在菲律賓、伊朗和美國等地建立了13個工廠，海外營業額達10億美元。在國際信息公司歐睿（Euromonitor）發布的全球家電排行榜上，海爾在白色家電製造商中躍居全球第五，海爾冰箱的市場占有率躍居全球第一。不過，它的國際化戰略及實際成效，還是受到了輿論的質疑。2002年3月，美國《商業周刊》刊文《質疑海爾》。該文稱：「海爾的一些海外投資並不明智，得不償失，並且因為公司廣泛進入如金融、個人電腦等產業而分散了主業注意力。此外，據說海爾因為大肆擴張而負債纍纍。但由於其董事會守口如瓶，從不談及債務問題，所以具體負債情況如何，不得而知。那麼贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏利的，但沒有透露細節。北京的一位美國零售顧問說：海爾是個謎。」
這篇報道被發行量很大的《南方周末》轉載。7月，國內另一份很有影響力的政經雜誌《南風窗》刊長篇報道《六問海爾》146，對海爾全球營業額的真實性、公司治理結構的合法性、產能擴張戰略的風險以及海爾的企業文化等都提出了尖銳的質疑，這是光環繞體的海爾自創建以來所受到的最嚴厲的輿論攻擊。此後，幾乎國內重要的財經媒體都刊發了對海爾頗為不利的報道，甚至還出現了以曝光海爾為主題的財經圖書。
對這些迎面襲來的批評風暴，出人預料的是，善思敏辯的張瑞敏無一進行辯護，保持了難堪的沉默，唯有與他相熟的《中國企業家》雜誌社社長劉東華在一篇隨筆中為他緩頰，劉東華用一種不無解嘲的口吻說：「難道張瑞敏會比我們傻？」2004年，剛剛從質疑迷霧中走出來的張瑞敏再遭負面新聞包圍，一直以來低調運作的海爾產權改革又被郎咸平劈頭蓋臉地一陣痛批。張瑞敏再一次視而不見，表現出強大的隱忍力。
12月26日，是海爾創業20周年的紀念日，公司文化部門原本擬定的構想恢宏的慶典盛會被悄然取消，取而代之的是一個規模不大的研討會。在發言中，張瑞敏第一次對幾年來的質疑給出了回應。他說：「如果沒有來自方方面面對海爾的質疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強、可以更加有能力駕馭複雜局面的海爾，我認為這是好事。這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題。『生於憂患，死於安樂』，一片讚揚聲中企業不可能很好地生存。」
會後，心潮難平的張瑞敏決定送給自己一個禮物。自1998年起，他的辦公室里一直懸掛着一幅書法，那是他講過的那句流傳甚廣的名言：「戰戰兢兢，如履薄冰」。他日日端視，如同面壁。今天，他又讓人買來一艘泰坦尼克號的沉船模型，擺放在辦公桌的正前方。他說：「我要一抬頭就看到它。」147
「做得好，一步登天；做不好，打入地獄！」就在海爾召開研討會的半個多月前，12月8日凌晨，在位於北京海淀區創業路上的聯想大廈三樓圓形會議室里，整夜未眠的柳傳志憂心忡忡地迸出這句話。幾個小時後，聯想集團在五洲大酒店發布新聞：用12.5億美元收購IBM的PC業務。全球IT業震驚。148
在過去的幾年裡，聯想經歷了分拆交棒、進軍互聯網以及回歸PC的曲折歷程。比海爾、科龍等「同期生」幸運的是，柳傳志很有遠見地早早解決了聯想的產權問題，所以，他不必像張瑞敏那樣兩線作戰。更幸運的是，柳傳志還找到了自己的接班人。2000年5月，在聯想的新財年誓師大會上，柳傳志親手將繡有「聯想電腦公司」和「聯想神州數碼公司」的兩面大旗交到了楊元慶和郭為手中。這兩人是他培育了10多年的愛將。楊元慶是銷售奇才，聯想電腦在中國市場擊敗眾多國內外同業的戰役均由他發動指揮，這是一位敏捷而又內斂，有時候還略帶靦腆的年輕人。郭為則一直是聯想集團的行政長才，那句著名的廣告詞「人類沒有聯想，世界將會怎樣」便出自他的創意。在柳傳志的主導下，聯想一分為二，楊元慶分得聯想的名號和最重要的PC業務，其中包括90%的財產、80%的員工和業務收入，郭為的神州數碼則分走IT服務業務。2001年4月20日，在又一次的誓師大會上，楊元慶從柳傳志手中接過了一塊刻着四個鎦金大字「聯想未來」的牌匾，正式就任聯想集團總裁一職。
▲聯想未來
少帥登台，自然萬象更新。在上任的第一天，楊元慶就在胸前別了一個小牌子「請叫我元慶」，清新之風吹拂聯想。他迅速確定了未來三年的發展目標，提出「高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想」三大戰略轉型。聯想將實現營業額50%的遞增，到2003年達到600億元人民幣，10年後，20%～30%的收入將來自國際市場。楊元慶宣布全面進軍互聯網產業，相繼以3億元收購財經網站贏時通40%的股份，出資5000萬元創辦新東方教育在線，創建大型門戶網站FM365，此外還與美國在線——時代華納成立合資公司，與有「小超人」之稱的香港李嘉誠之子李澤楷的盈科數碼動力合作開發寬帶電腦。楊元慶豪氣干雲地宣告，「聯想將全面轉型為一家互聯網公司」。然而，這個看上去前途遠大的戰略很快陷入泥潭。就在FM365創辦的時候，納斯達克指數開始狂跌，楊元慶趕上了一個淒冷的寒冬。其後幾年，網絡泡沫破裂，聯想在互聯網產業的數億元投入全數打了水漂。投資上億元的FM365和新東方教育在線都被迫關閉，花3億元買回的贏時通股值縮水90%，與美國在線——時代華納和李澤楷合作的項目均不了了之。2004年3月，聯想互聯網部門實施大面積裁員，一篇由聯想員工根據自己親身經歷寫成的日記體網文《聯想不是我的家》被廣泛傳播。這篇日記寫道：「今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然後解釋戰略裁員的意思，然後告知支付的補償金數額，然後遞上所有已經辦好的材料，然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續公司都已經辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷，當他們知道消息以後，兩個小時之內必須離開公司。」「裁員風波」幾乎把柳傳志苦心經營多年的聯想神話一擊而碎，8月，楊元慶自降薪金一半以示自責。
從未嘗過敗績的少帥一掌大印就蒙羞慘敗，這讓聯想的發展戰略和接班人計劃廣受詬病，有的人甚至又將冷卻多年的「柳倪之爭」拿出來再做評點。在敏感的動盪時刻，柳傳志頂住壓力，力挺愛將，認為「楊元慶的失敗是可以接受的」。楊元慶亦表現得十分堅強，他對記者說：「一個冬天的洗禮，讓自己除掉這樣的浮躁，使自己的心態更加健康。我覺得，這是一個很好的收穫。」柳、楊反思，決定「痛做減法，全面淡出IT服務、網絡、軟件領域，重新聚集力量於個人電腦」。此刻，聯想PC業務也處在滑坡的危地，其國內市場占有率從2001年的30%下滑到24%。重回個人電腦，聯想必須尋找到新的出擊點。這時候，IBM突然找到聯想，聲稱願意出售它的PC業務。過去幾年，在傳奇CEO郭士納的領導下，IBM從生產硬件轉為提供服務，以製造為贏利來源的PC業務成了「雞肋」。1492003年，PC事業部虧損2.5億美元。而對聯想來說，併購可以一下子從全球第九大個人電腦廠商躍升到第三位，僅次於戴爾和惠普，年收入規模由30億美元膨脹到120億美元，從而進入「世界500強」企業。
不過，併購的風險無疑是巨大的。此時的聯想握有4億美元的現金，用柳傳志的話說，「稍有不慎就都打幹淨了，而且還欠了投資人的債，這是不堪設想的」。就當他為「登天」還是「下地獄」無盡躊躇的時候，楊元慶一直堅定地跟在左右。這是兩個年齡剛好相差20歲、性格迥異的企業家。20年前，40歲的柳傳志一無所有，剛剛開始激情創業，而此刻，40歲的楊元慶坐擁數十億元資產，卻面臨人生和事業最嚴峻的挑戰。
儘管遭到所有股東的全票反對（這是柳傳志在2007年9月才對外透露的），柳、楊最終決定不放過這次機會。聯想與IBM達成的購併協議是這樣的：IBM出售全球範圍的筆記本、台式機業務和Think系列品牌，聯想支付的交易價格為17.5億美元，其中含6.5億美元現金、6億股票以及5億美元的債務。在新聞發布會上，柳傳志說：「不冒險怎麼辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。」
聯想的購併成為本年度最後一條，也是最重大的公司新聞。國內外輿論一時沸騰，表現得十分兩面化。一方面，很多人振奮於聯想的國際化雄心，IT觀察家姜奇平評論：「聯想做了一件人們期待已久的正確的事情。以市場換品牌，成為聯想走向世界的中國道路。」《華爾街日報》亦認為，「收購案將使IBM成為聯想的忠實客戶」。另一方面，憂慮之聲也不絕於耳。購併新聞公布當日，在香港聯交所上市的聯想股票先漲後跌。香港《信報》的分析認為，「主要因為券商普遍看淡聯想收購IBM全球PC業務的消息」。國內媒體的報道也很謹慎，《財經》雜誌的標題是《聯想豪賭》，《財經時報》的標題是《聯想大躍進：遊走於成功和成仁之間》。
站在創業20周年門檻上的柳傳志此時內心也同樣忐忑不安。有一次，他去北京大學的MBA總裁班授課。他做課堂測試，問：「有多少人看好這次併購？」全班93個總裁同學只有3人舉手，其中兩位還是來自聯想集團的經理人。兩年後，柳傳志回想說：「我當時心裡真是一涼。」不過，對於這位經歷過無數風浪的企業家來說，他也許更願意用歷史的眼光來直面今日的風險。在併購新聞公布一周後的12月15日，聯想舉辦20周年紀念大會。柳傳志在登台演講的一開始就把歷史拉在了一起：「1985年年初，我第一次參加IBM的個人電腦代理商會議，端坐在最後一排，懷着科技人員剛剛下海的心情，緊張而興奮，這是一個新事業的開始。20年後，2004年年底，我代表聯想集團，在收購IBM全球PC業務的文件上簽字，感受到全中國乃至世界目光的注視，同樣讓我感到緊張和興奮。這是聯想兩代人夢想的實現，同時又是一個新的事業的開始。」
在很多人聽來，還有什麼語言比這段表述更能證明中國公司的進步和力量？
【企業史人物】「江湖」總裁
2004年9月，《中國企業家》雜誌的封面人物是陳久霖。在《買來個石油帝國》150的豪氣大標題下，編輯特意把下面的這個懸念也刊印在封面上：「陳久霖能否靠海外收購把中航油打造成中國第四家石油巨頭？」這家雜誌社不會料到的是，僅僅4個月後，它不得不做了另一個長篇的封面文章：《誰搞垮了中國航油？》151。
陳久霖被認為是一個商業奇才。1997年，36歲的他受中國航油集團公司委派，前往新加坡接手管理中國航油（新加坡）股份有限公司。這家公司成立於1993年，最初兩年虧損，之後又休眠兩年，近乎一個空殼。陳久霖到新加坡的時候，只有一人來接機，而他也是陳久霖唯一的下屬。上級給陳久霖的創業資本是21.9萬美元，7年之後，他交出的成績單是：中國航油（新加坡）淨資產增長890倍，達1.5億美元，經營業務從單一的進口航油採購逐步擴展至國際石油貿易，公司於2001年在新加坡交易所主板掛牌上市，成為出了名的熱門股。它成為中國國有企業在海外創業的標本，公司的經營業績和管理機制被列為新加坡國立大學課程教學案例。它還曾獲頒新加坡上市公司「最具透明度企業」稱號，並被美國應用貿易系統（ATS）機構評選為亞太地區「最具獨特性、成長最快和最有效率」的石油公司。陳久霖本人被推選為新加坡中資企業協會第四任會長，2003年10月，被達沃斯的世界經濟論壇評選為「亞洲經濟新領袖」。陳久霖的年薪為2350萬元人民幣，不僅創造了中國國有企業之最，也高居新加坡上市公司管理者之首，被譽為「中國打工皇帝」。
後來披露的事實表明，陳久霖的成就其實又是一個壟斷者的神話。中國航油集團公司幾乎占據了中國內地航油供應的全部市場，同時享有獨家進口權。這直接導致中國航油價格一直處於相對較高的位置，比日本高出60%，是新加坡航油價格的2.5倍，有時，內地航油價格比國際均價高出一倍有餘。可悲的是，儘管擁有這種壟斷性經營優勢，體制僵化的中國航油居然多年來仍然獲利乏術。陳久霖是那個讓壟斷產生了效益的人。他初到新加坡時，這家分公司只負責集團內的航油運輸業務。為了能獲得集團進口航油的採購權，陳久霖逐一拜會各位總公司領導。為了說服某位領導，他曾冒着漫天大雪一直在人家門口等到晚上11點。就這樣，集團終於拗不過陳久霖的堅韌，答應給予新加坡公司幾萬噸進口航油額度試試。但陳久霖仍然面臨資金緊張的困難，當時採購一船航油需要600萬～1000萬美元，沒有任何資信的陳久霖居然說服法國巴黎國民銀行試探性地給予他1000萬美元的融資額度。藉此，他做成了第一筆生意，並贏利30萬美元。從此，陳久霖成功闖入壟斷者的遊戲。為了從總公司拿到更多的訂單，陳久霖通過批量運輸、比較採購等途徑成功地壓低了油品的價格，很顯然，跟集團公司內的其他經營者相比，他是一個更懂得商業謀略的人。由於他的努力，中國航油集團進口油的成本不斷降低，由此獲得的利潤也相應大幅增加，新加坡公司也獲得了越來越多的採購權，並肩負為集團公司平抑油價、降低採購成本的重任。1998年，中國航油（新加坡）就從總公司的26船貨中拿到了21船的訂單，通過它採購的油品，在中國航油全部進口航油中所占比例一下子攀升到92%。2000年3月，中國航油總公司正式下文，要求包括參股公司在內的所有下屬公司在今後幾年必須通過中國航油（新加坡）在海外採購航油。就這樣，陳久霖讓一個賬面資金不過20多萬美元的空殼公司，變成了年營業額高達9.15億美元的大型貿易企業。從2002年開始，陳久霖進軍投資實業和收購，試圖從一個貿易公司轉型為集石油實業投資、國際石油貿易和進口航油採購為一體的工貿結合型的實體企業。當年4月，中國航油（新加坡）通過投標方式，成功地獲得西班牙最大的石油設施公司CLH公司5%的股權，代價是6000萬歐元。7月，它又收購了上海浦東國際機場航空油料有限責任公司33%的股權，成為該公司第二大股東。2003年，它收購新加坡國家石油公司（SPC）20.6%的股權，這家公司是新加坡唯一由國家控股的上市公司，經營石油天然氣的開採、提煉以及原油和成品油的銷售。業務遍及東南亞地區。經此數役，陳久霖聲名大噪。
▲陳久霖
陡得大名的陳久霖不僅成了中國航油集團的一面旗幟，更被當作中國國企「走出去」的過河尖兵。不過在評價標準頗為奇異的國有體制內部，他又是一個頗有爭議的另類。有一次接受媒體採訪，陳久霖十分率直地說：「危機時刻伴隨着我，我最擔心的就是『烏紗帽』有一天被拿掉。」為了用更大的成功來證明和鞏固自己，他開始涉足石油衍生產品的期貨業務，以賣空期權的方式進行投機。陳久霖自信地認為，中國航油握有壟斷而穩定的航油進口業務，以此身份從事期貨，自然贏多輸少，罕有失手者。他因此自許說：「中國人在世界上也可以成就索羅斯那樣的投機家。」不過也有期貨專家提醒他：「中國航油做期貨，是一種極其冒險和不聰明的做法。即使中國航油賭贏了，賺的只是賣期權得到的少量權力金，而一旦賭輸，賠進去的數額將是巨量的。這是一場風險和收益極不對等的遊戲。」陳久霖不以為然。後來事實證明這成了一場悲劇。
2003年，美國攻打伊拉克，穩定多時的全球油價猛然上漲，賣空的陳久霖陷入困局。2004年3月28日，陳久霖首次得知期權投機出現580萬美元的賬面虧損。此時，擺在陳久霖面前有三種選擇：一是斬倉，把虧損額限制在當前水平，紙面虧損由此轉為實際虧損；二是讓期權合同自動到期，賬面虧損逐步轉為實際虧損，但虧損額可能大於也可能小於當前水平；三是展期，如果油價下滑到中國航油期權賣出價格，則不至於虧損並因此賺取權力金，反之，則可能產生更大的虧損。為了掩蓋虧損，陳久霖決意鋌而走險選擇第三方案。他注入資金，繼續賭博。到10月3日，虧損陡然擴大到8000萬美元，這相當於上市公司2003年利潤總額的2.5倍，而5200萬桶的交易量也已經是航油集團每年實際用油的數倍。陳久霖被迫向北京求救，集團公司決定出手救助，陳久霖再籌得1.07億美元暗中用於補倉。然而，油市走向依然朝惡化的方向演進，陳久霖補進去的錢被一口一口地吃掉。到11月29日，中國航油終於信心崩塌，在高價位時全部斬倉，5.5億美元的實際虧損成為事實，第二天，中國航油（新加坡）向當地法院尋求債務重組。由英雄而成罪人，陳久霖僅用了8個月的時間。
陳久霖敗局後，國內傳媒從企業家身份的角度對其做過一個對比性的猜測：如果陳久霖是個私營企業主，他經營的中國航油屬於自己，他會怎麼選擇？畢竟，當時斬倉，580萬美元或者更多一些虧損，對於一個年利潤4000萬美元的公司來說，還不是什麼「塌天災難」，而繼續豪賭，對事關自己金錢和命運的企業主來說，則是不能承受之重。但陳久霖是個國企領導人，經營中的任何失誤也可能演變成導致他下台的理由，畢竟，國有企業和其領導人的關聯度很脆弱。報告虧損，可能成為「多米諾骨牌」，讓他下台；再賭下去，最多也是個下台，幹嗎不再冒把險？陳久霖的選擇，其實可能是眾多國企負責人的共同思維。
經濟觀察家王巍更是用一個新的名詞——「江湖企業家」來形容陳久霖式的國有企業經營者。這類企業家「高度迎合市場需求，積極勾兌政府資源；巧妙地利用多種身份獲益，刻意地迴避所有規則；既無視公司治理規則，也迴避政府的組織制約；成則安身立命實現個人抱負，敗則振振有詞地推諉於傳統體制的束縛」。王巍認為：「江湖企業家」正是無視公司治理規則也規避政府管制的特殊群體，他們非常善於用市場動作來綁架政府決策，用政府行為來掠奪市場利益。一方面，嫻熟地把玩着政治技巧，利用政府的身份來高屋建瓴地控制資源和割據市場，揮霍着市場上無法抗衡的霸氣；另一方面，又鼓譟市場觀念，利用企業的體制來設置無數江湖規則以屏蔽政府的干預，表現出體制內難以容忍的匪氣。中航油這一類具有壟斷特權的企業應當從陳久霖的背後走上前台，接受市場的質疑。與無數在市場上艱難競爭的中小企業群體相比，正是中航油這樣的壟斷企業群體才可能成為威脅市場秩序，顛覆政府規則的主力，才是構成「江湖企業家」最深厚的土壤。
陳久霖事件還有一個很讓人唏噓的情節是，當5.5億美元的巨虧曝光後，他不僅是罪魁禍首，而且是唯一的責任人，所有的上級和同僚都消失了。新加坡檢察機構曾將中國航油董事長及董事等5人一起告上法庭，最終只有陳久霖一人獲罪，其他人都在國資委的擔保下回國繼續工作。所有的機構及個人都快速地與陳久霖撇清干係，他失去了工作，工作簽證隨之被取消，只能憑旅遊簽證停留在新加坡，銀行存款被凍結，信用卡被註銷。他曾向上級申請給予部分生活費、子女撫養費，但沒有任何回音。每次上法庭，陪同他的人只有一個律師和一個私人朋友，在審判庭上他曾戴着手銬向有關方面寫求援信，觀者頗為動容。不久前，他還是顯赫的國有企業領導者，代表着一個龐大的國有利益集團，現在突然成了一個沒有任何組織的「孤兒」。羈留新加坡期間，其老母數度病危，陳久霖兩次申請回國探望而未得批准，直至母親去世13天後，才被允許回國奔喪。陳久霖在鄉下土墳前慟哭不起。2006年3月，新加坡初等法院以隱瞞公司巨額虧損且涉入內線交易等罪名，判處陳久霖服刑四年零三個月，同時罰款27.7萬美元。歷史往往出奇的巧合，10年前的1995年，也是在新加坡，英國巴林銀行駐新加坡首席交易員尼克·里森在投機性外匯交易中損失12億美元，導致有223年歷史的巴林銀行倒閉。陳久霖坐牢時，尼克·里森已經出獄，在愛爾蘭的一家小足球俱樂部當財務主管。
2005深水區
拿了我的給我送回來，吃了我的給我吐出來，閃閃紅星裡面的記載，變成此時對白。
——花兒樂隊：《嘻唰唰》，2005年
無論是海爾的海外建廠還是聯想的跨國併購，都呈現出兩個事實：第一是中國公司非凡的全球化進擊，第二則是創新不足及在核心技術上的缺陷已經衍變成一個漫長的「報應」。
2005年，是48歲的TCL集團董事長李東生的本命年。從1月份開始，他就一直領獎不斷。先是被美國《時代周刊》和CNN評為「2004年全球最具影響力的25名商界領袖」，接着被中央電視台評為2004年的「CCTV中國經濟年度人物」，緊接着，中國企業聯合會和中國企業家協會又在北京人民大會堂舉行隆重的典禮，授予他年度「最受關注企業家」的稱號。誰也不會想到，兩年後，他的名字會出現在《福布斯》雜誌評選的「年度最差中國企業家」榜單上。
李東生之所以如此受熱捧，是因為這位當年民族品牌振興運動中的「敢死隊長」在國際化併購中再次充當了急先鋒的角色。如果說柳傳志在2004年年底放了一顆大「衛星」，那麼李東生在近年的進取則顯得更為立體。TCL很早就開始了跨國經營的嘗試。1999年TCL彩電進入越南市場，歷經18個月實現贏利，並成為當地銷量第二的彩電品牌。從2003年，李東生啟動跨國併購的「龍虎計劃」，他先是收購了美國一家生產DVD播放機和錄像機的公司Go-Video（高威達），繼而買下德國一家瀕臨破產的彩電公司施耐德。2004年1月29日，李東生與全球電子消費產品巨子法國湯姆遜集團CEO達哈利在法國總理府簽訂成立TCL——湯姆遜電子有限公司的合同，新的合資公司年銷彩電1800萬台，成為全球最大的彩電供應商。僅僅半年後的8月31日，TCL又宣布與阿爾卡特共同組建的排名世界第七、中國第一的TCL——阿爾卡特手機公司成立了。在這兩起合作案中，TCL均以併購者的角色出現，李東生在如此短的時間內，將集團兩大主營業務均進行了國際化改造，自然引起很大的轟動。其中，最為人津津樂道的是收購湯姆遜彩電，因為在10多年前，有「全球第一CEO」之稱的傑克·韋爾奇曾出手收購這家公司，最終因重振乏術而被迫放棄。
▲李東生對話韋爾奇
就在TCL併購湯姆遜彩電後的4月份，傑克·韋爾奇來到中國。在主辦機構的安排下，李東生與韋爾奇同台論道，這是一個很有戲劇性的場面。韋爾奇顯然對李東生頗有了解，因此一開場就半恭維半幽默地說：「我們的企業成了一個具有諷刺意義的現象，李先生他們購買的彩電業務，是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈，通用電氣沒有做到，今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進行競爭，李先生現在是肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。」這番話被翻譯成漢語，當即引來滿場的掌聲，李東生惶恐而得意，韋爾奇不動聲色。
此次論壇後的兩個月，肩負挑戰責任的李東生發誓將在18個月內讓TCL的歐洲業務實現贏利。在新聞發布會上，他甚至不惜以個人信譽擔保，他說：「我可以很負責任地說，18個月後TCL——湯姆遜能贏利。18個月後大家可以來檢查，我個人的信譽一向還算比較好，事實上，我覺得我們不到18個月就能贏利。」
李東生的自信後來讓他陷入了尷尬。事實上，跟柳傳志一樣，李東生的「歐洲攻擊」也是被形勢所逼迫出來的。在過去的20多年裡，李東生一直鴻運高照，與他同期創業的那兩個著名的同班同學在近幾年都陷入了困境。2001年，康佳在彩電大戰中落敗，董事長陳偉榮遞交辭呈，離開一手做大的康佳。2005年，創維的黃宏生則捲入了一場意外的醜聞，香港廉政公署懷疑他涉嫌通過貪污手法進行詐騙及挪用公司資金，並因此組織了一個名為「虎山行」的行動進行秘密偵察。11月30日，該署宣布拘捕黃宏生。152相比較，只有李東生一直履驚險如平地。他和TCL是中國家電業數輪價格大戰後僅有的倖存者之一，TCL是家電業僅有的完成了產權改造的大型企業，他在中國企業家群體中的公眾聲譽已經逼近柳傳志、張瑞敏和任正非。然而，正如我們在以前的章節中已經描述過的，由於多年來對核心技術開發的漠視，中國所有的家電企業均靠規模和成本優勢來打價格戰，任何一個產品，幾輪廝殺下來顆粒無收，均無利潤。TCL賴以起家的彩電業從此沒有走出價格競爭的泥潭。2002年前後，平板電視在中國進入了高速增長期，國內企業再次大打價格戰，一年時間就把零售價拉下50%。據中歐國際工商學院肖知興教授的計算，「平板電視的面板占到成本的60%～70%，機芯占到成本的10%，占整機成本80%左右的核心元器件都需要從日本、韓國和中國台灣公司購買。這才是中國平板電視不賺錢的根本原因，對於具有民族情感的產業界來說是難以接受的。而對於視價格戰為法寶的企業家更多了一分無奈：中國企業的價格戰只能在20%的空間內進行，已經沒有多少餘地」。
跟其他老牌家電企業相比，李東生在彩電業無利可圖的時候抓住了手機市場這塊新蛋糕。自2000年之後，中國移動通信市場空前繁榮，李東生及時切入。他聘用一位叫萬明堅的營銷怪才專攻手機業務，在沒有任何核心技術優勢的情況下，萬明堅出人意料地推出了一款「寶石手機」，也就是在手機翻蓋上鑲嵌一顆價值幾塊錢的東南亞玉石。這款被專家譏諷為「鄉長太太的手機」的新款居然在全國城鎮市場大受歡迎，獲得了令人匪夷所思的成功。2001年，TCL手機一路闖入全國銷量的前三強，為集團貢獻3.2億元利潤，2002年，更是實現驚人的12億元利潤，成為TCL集團的第一支柱。在「寶石手機」效應的刺激下，國產手機蜂擁而上，手機業再度重現當年發生在彩電、空調等行業中的景象，跨國品牌一時間被殺得落花流水，國產手機的市場占有率迅速衝過60%。可是，好景僅僅只有兩三年，沒有任何技術開發能力的國產手機很快又陷入價格和概念大戰中。就在國產手機最興盛的時候，專家已經預見了它們難以逃脫的宿命。全國90%的手機製造商的機型和核心模塊都是從韓國和日本引進的，80%的廠家選擇了最快捷的直接貼牌。跟跨國品牌相比，國產手機的平均返修率要高一倍，為6%，有的品牌甚至高達40%。到2004年，除了龐大的產能和花哨的廣告噱頭別無任何競爭優勢的國產手機終成強弩之末，TCL手機的銷量和利潤以年均50%的速度下滑，李東生被迫撤掉了昔日功臣萬明堅。在其後的兩年裡，手機業務成為集團最大的虧損黑洞，之前所得的10多億元利潤全數吐出。
▲黃光裕與張近東
除了技術上的致命弱點外，過去幾年裡，在家電業發生的另一個重大行業變局是，出現了專業而強勢的賣場渠道商，最具代表性的是潮汕商人黃光裕創辦的國美和江蘇商人張近東創辦的蘇寧。黃光裕從17歲起離開家鄉汕頭北上創業。1987年，他在北京珠市口開出一家面積不足100平方米的電器店，靠薄利多銷的經營秘訣，到1993年漸漸在京城闖出了一點小名氣。1999年，黃光裕開始全國連鎖，他堅持開店面積不得小於1000平方米，並以轟炸式的廣告和堅決的低價策略迅速占領了市場。幾乎當國美在北方大獲成功的同時，南京的張近東也放棄了原來的批發業務而專攻連鎖零售，蘇寧在長江以南快速擴張。隨着國美和蘇寧的崛起，家電業「渠道為王」的年代到來了，製造商的「喉管」被牢牢地卡住，它們的市場主動權徹底喪失，利潤空間越來越小。2004年7月，國美電器和蘇寧電器分別在香港和深圳上市，在2004年的胡潤「中國百富榜」上，黃光裕以105億元資產晉級「中國首富」。153即便聰慧如李東生，也無法抵抗「渠道為王」的大勢。正是在這樣的背景下，李東生鋌而走險，披甲遠征歐洲，其戰略目的十分清晰，那就是從「中國紅海」，或者說「中國苦海」中擺脫出來，把規模和成本優勢向外輸出，通過收購的方式達到兩大效果，一是實現品牌上的聯盟，二是直接切入歐美的主流銷售渠道。這看上去是當時唯一可選擇的積極戰略，用李東生自己的話說，「全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走」。
這種全景式的俯瞰，在2005年年初還沒有引起人們的關注。聯想和TCL的併購新聞如此炫目，在中國宏觀經濟持續走強的形勢下，人們更願意把它們與中國公司的崛起聯繫在一起，這種壯觀景象還很容易讓人聯想起20多年前日本公司大量併購歐美企業的往事。人們寧願相信，奇蹟有時候會自我實現。154
興起於1998年的「中國製造」，在近年終於爆發出令世界難以抵擋的競爭優勢。加入WTO的2001年，中國外貿規模為5000億美元，到2004年就突破萬億美元大關，一舉超過了日本，2005年的數字將達到1.4萬億美元。隨着中國商品如潮水般湧出國門，歐美消費者發現「Made
in
China」已經像空氣一樣，成了生活中不可缺少的一部分。
2005年1月1日，住在美國路易斯安那州巴吞魯日的經濟新聞記者莎麗·邦加妮做出了一個很「瘋狂」的決定，她和家人將在一年內不使用「中國製造」。她說，這個念頭是在前幾天的聖誕節期間冒出來的，因為她突然發現家裡的每一個角落，從電視到網球鞋，再到裝飾聖誕節的燈泡、地板上的西方人偶，無不都是「中國製造」。讓她沒有想到的是，「這個決定竟然是大麻煩的開始。過去看起來很簡單的事情都變成了令人痛苦的事情」。首先要換掉兒子的中國鞋子。為了購買價格低廉的產品，她來到了附近的歐洲產品打折鞋店，但是因為生意不好，店鋪已經關門停業。結果，只有4歲的兒子只好穿從商品目錄單中找到的價格68美元的意大利產運動鞋。另外，玩具商店、賣場裡也擺滿了中國商品，因此，兒子朋友的生日宴會使她的錢包越發變癟，因為每次她都要給兒子買丹麥產樂高玩具作為禮物。家居用品即使出了故障也無法修理，因為表面上雖然是「美國製造」，但配件全都是中國產品。吸塵器里過濾灰塵的過濾器全都是中國產品，結果只能與「垃圾」為伴。從以往幫助住在郊區的一家人輕鬆抓住討厭的老鼠的捕鼠器到照亮住宅外面的電燈、生日蠟燭、爆竹等，要想找到不是中國製造的產品簡直難如登天。一年後，邦加妮把自己的經歷寫成了一本名為《沒有「中國製造」的一年》155（A
Year
Without「Made
in
China」）的書籍，她得到的結論是：「美國人完全無法擺脫『中國製造』。」她在書的最後宣布：「原本想讓中國在我的生活中消失，但後來才明白中國原來已經滲透到我的生活中，這令我非常吃驚。我和家人決定向現實妥協，否則為此忍受的生活不便和代價真是太大了。」在今後購物時，只要覺得中國產品比其他國家的產品「更加實用」，她就會購買並使用。
沒有別的故事比邦加妮的經歷更能說明現實了，廉價，廉價，還是廉價，這是「中國製造」制勝的唯一武器，也是最令世界難以抵擋的競爭力。而事實的另一面便是，在中國商品的衝擊下，各國的製造工業受到了致命的挑戰，貿易摩擦隨之而來。根據世界銀行的數據，中國是WTO成員方中遭受反傾銷最多的國家，全球7件反傾銷和貿易救濟案中就有1件是針對中國的，中國因此每年損失的貿易額達500億美元。各種反傾銷案層出不窮，成為近年來最引人注目的一個國際性政經問題。
在一開始，中國輿論把各國的反傾銷視為一種「歧視」，有的人甚至用「八國聯軍」來形容各國對中國商品的圍剿。在某種意義上，對反傾銷的反抗，成為愛國主義的一種表現。在這時候，一直以製造低廉商品而聞名的溫州商人再度成為國家英雄。
▲中國鞋遭沒收
2002年6月底，歐盟宣布對中國溫州地區的打火機進行反傾銷調查，這被認為是中國加入WTO後的「反傾銷第一案」。當時，溫州幾百家打火機企業生產了世界上90%的金屬外殼打火機，其製造成本只有日本打火機的1/10。溫州煙具行業協會組織骨幹企業應訴歐盟，該協會提供的調查顯示，「中國價格」的低廉主要來自於勞動力成本，溫州工人的年收入比歐洲工人低了20倍。結論是「中國企業沒有做虧本買賣」。此項訴訟最終以歐盟撤訴告終，國內輿論一時相當自豪，在應訴中最活躍的溫州商人黃髮靜當選2003年度的「CCTV中國經濟年度人物」，頒獎詞為：「他以民間的力量推動公正的世界貿易秩序；最關鍵的是，他——贏了。」
「打火機保衛戰」的勝利，並沒有阻擋反傾銷浪潮的洶湧而至。在整個2003年，全球發起的反傾銷案中共有540多起是針對中國產品的，其產品從節能燈、彩電、洗衣機、木製家具到鋼材、紡織品等。2003年的聖誕節前後，62歲的溫州鞋匠林達夫隨同老闆到西班牙的東部小城埃爾切去考察市場。在歐盟，西班牙是僅次於意大利的第二大鞋類出產國，埃爾切則是該國製鞋工業的搖籃。林達夫看到，溫州鞋在那邊的勢頭很好，已經占領了80%以上的市場，同樣檔次的皮鞋，中國鞋的價格比當地的要低30%～50%，例如一雙女式長靴中國企業賣9.8歐元，西班牙企業至少要賣20歐元。林達夫的老闆很開心，打電話給溫州的媒體記者，宣稱，「溫州鞋靠質量和價格優勢，全面擊敗歐洲鞋，為國爭光，揚眉吐氣」。林達夫卻不這麼認為，他看到埃爾切的製鞋工廠有六成都倒閉了，工人失業率增長了30%，所到之處，當地人都用怨恨的眼光盯着忙碌而得意的中國商人。在歸國的飛機上，這位老鞋匠對老闆說，「我預感遲早要出事」。幾個月後，果然出事。2004年9月16日，埃爾切爆發火燒溫州鞋的暴力事件，數百名西班牙鞋匠衝進運貨碼頭，將價值100萬美元的16個裝滿了溫州皮鞋的集裝箱付之一炬，此外還搗毀了一個皮鞋倉庫。一周後，埃爾切再次爆發排斥華商的示威遊行，只有20萬人口的小城有數千人上街。中央電視台在《新聞聯播》中報道此事，舉國譁然。對溫州鞋表示抗議的還有意大利鞋匠。據意大利鞋業聯合會統計，過去兩年裡，有超過2.5億雙中國鞋進入意大利，其市場占有率猛增700%，該國鞋進口量首次超過了出口量。對於這個一向以製鞋業為驕傲的國家來說，這無異於致命打擊。意大利輿論將一切不景氣都歸罪於中國鞋，認為中國鞋導致了意大利本土製鞋業的崩潰，令近8000名鞋業工人丟掉飯碗。到2005年，這種針對中國商品的對立情緒開始在歐洲各國蔓延，歐盟為了安撫當地製造商，甚至設計了一個「非中國製造」的標籤。
中國的專家及官員則試圖從自己的立場來化解這種令人尷尬的局面。2005年5月3日，履新不久的中國商務部部長薄熙來赴法國巴黎參加「中法中小企業合作洽談會」。就在那幾天，7000多萬件紡織品滯留在歐洲各大港口，無法進入歐盟市場，歐盟委員會決定對中國進口的9類紡織品進行調查並實施制裁，當地主流媒體都呈現一邊倒的傾向。當被問及中國政府對此的態度時，善辯的薄部長舉例說明中國紡織品的低薄利潤：「各位也許沒有計算過，中國只有賣出8億件襯衫，才能進口一架空客380。」一個相關的數據是，在過去的兩年裡，中國購買了30架空中客車飛機，其中5架是昂貴的空客380。
貿易摩擦戰此起彼伏。就在薄熙來為了襯衫與歐洲人交涉的同時，韓國又因為泡菜向中國企業發難。9月，韓國的國會議員認定產自中國的泡菜有低價傾銷和質量不佳的嫌疑，要求實施反傾銷。中國商務部出面與韓國貿易部門官員談判，然而，就在談判桌上，薄熙來卻得到了一個讓他不知道該怎麼應對的事實——中國90%的泡菜企業都與韓國有關，要麼是韓國商人投資的，要麼是他們參股或控股的。「他們到底要跟誰過不去？」薄熙來問。
《21世紀經濟報道》記者的調查是這樣的：在過去的幾年裡，大量韓國企業把生產基地搬到了原料和勞動力成本更低的中國，在青島、瀋陽和成都等地形成了大規模的泡菜生產出口基地。數據顯示，2001年中國出口韓國的泡菜只有393噸，而2004年，達到了7.26萬噸，4年足足增長了185倍，而這個勢頭還在上升。廉價泡菜的大量湧入，不但讓那些沒有搬到中國來的韓國泡菜公司大呼吃不消，就連相關農副產品價格也跟着大幅下滑，首當其衝的自然是泡菜的主要用料白菜和蘿蔔。於是，一些代表農民利益的國會議員便發起了這場針對中國泡菜的貿易戰爭，而其對手事實上是在中國辦企業的另一群韓國人。讓人更加意外的是，這場泡菜風波在兩個月後突然偃旗息鼓，因為那些發起事端的韓國公司發現，對「中國產韓國泡菜」的質量質疑已經嚴重地影響到了泡菜在國際市場上的動銷，在歐美的超市里，韓國和中國的泡菜同時遭到撤櫃。
跨國界的貿易戰打到這個份兒上，已經讓人有點哭笑不得了。
中國商品如何應對問題百出的反傾銷風波，成為中國經濟學家需要解答的難題。這年9月，長江商學院院長項兵教授提出了一個讓人吃驚的大膽建議——「我們為什麼不去買下沃爾瑪？」據他的推算，全球最大的零售商沃爾瑪的第一大股東持股才3.51%，前五大加起來市值不過240億美元。項兵說：「花240億美元做一間世界頂級公司的最大股東，讓別人為你打工，多好的主意啊。」這一奇思的最大想象空間在於，變成了中國公司的沃爾瑪理所當然會成為中國商品最好的販賣渠道，所謂的反傾銷自然迎刃而解，用項兵教授的話說，「雖然我們不能絕對要求沃爾瑪採購中國商品，但作為董事會的股東，我們至少可以影響沃爾瑪的採購策略，使更多的中國主流產品進入歐美主流市場」。一個能支撐項兵觀點的事實是，自2002年起，沃爾瑪中國採購商品出口總額持續大幅提升，到2005年已經接近180億美元。在沃爾瑪的6000家全球供貨商中，中國企業就占了80%！項兵的這項建議可能是本年度最大膽、最富創意，也最具爭議的一個商業構想，它甚至引起了《紐約時報》的注意。該報記者在評論中說，「這也許是一個幾乎沒有全球品牌但產品數量巨大的國家，向價值鏈上方攀登的好主意」。令人遺憾的是，當項兵在各種論壇和場合鼓吹這一建議時，所有的官員均微笑頷首而不置可否，這個「好主意」看上去缺乏一個可操作的「好方法」。156
就當中國商品在海外遭遇反傾銷煩惱的時候，那些顯赫的跨國品牌在中國的日子也不好過，這實在是一個十分有趣的映照。2005年以來，寶潔、索尼、雀巢、戴爾等一向被視為學習典範的國際公司均在中國連連遭遇公關危機，有人因此將2005年稱為跨國公司的在華「問題年」。
3月7日，江西南昌消費者呂萍狀告全球最大日化公司寶潔出品的高級化妝品SK-II宣傳不實。寶潔在一份產品使用手冊上宣稱：「SK-II是當今最有效擊退細紋及皮膚粗糙鬆弛的科技……使用後10分鐘出現奇蹟，兩星期明顯擊退細紋及皺紋，連續使用28天，細紋及皺紋明顯減少47%，肌膚年輕12年。」這些用詞被認為違反了《廣告法》。狀告事件很快引起國內媒體的廣泛報道，寶潔公司在應對時表現出令人難以置信的高傲，它一方面大量舉證SK-II確有「年輕12歲」的功效，另一方面對消費者的訴訟要求置若罔聞，並暗示其「惡意炒作」、「動機不純」，對媒體則採取了拒而遠之的姿態，僅肯承認是「定義不夠清晰」、「描述不夠全面」。這種處理方式招致眾多媒體的不滿和炮轟，進而有記者曝光SK-II在日本市場上被查出含有腐蝕性成分，要求國家有關部門對之查處。9月14日，國家質檢總局發布消息稱，來自日本的SK-II品牌多項化妝品中被查出含有禁用物質鉻和釹。寶潔陷入前所未有的信譽危機。第二天，寶潔公司發表聲明，堅稱無錯，不過「有需要的消費者可以在SK-II的授權專櫃辦理相關產品的退貨手續」。同時，它要求消費者必須符合四個條件：「所退產品在此次被檢查的9種產品範圍之內；消費者有過敏史，並同時出具醫院的相關證明；持有購物小票或電子票根，同時不能跨專櫃退貨；所退產品的剩餘量不少於該產品總量的1/3。」在退貨的時候，消費者還需要填寫一份名為《非健康相關非產品質量問題投訴快速退貨處理簡易協議書》。協議書中寫道：「儘管產品本身為合格產品，不存在質量問題，但本着對消費者負責的態度，我們決定為您做退貨處理，經雙方協議同意退款××元。此處理方案為本案例一次性終結處理。」這種態度和條件如同火上澆油，把寶潔與消費者、輿論推得越來越遠，討伐和唾棄之聲不絕於耳。9月22日，上海質檢局宣布再次查出3種SK-II產品含違禁物，至此，寶潔不得不宣布「SK-II全面撤櫃、暫時退出中國市場，所有消費者均可以無條件退貨」。一位叫張曉暉的新聞觀察員在《中華工商時報》撰文評論說：「表面看，這次危機公關是寶潔公司公關體系的幼稚，實質上，體現出來的卻是一個大型跨國公司在處理消費者與公眾知情權問題上的傲慢與偏見。」157
▲SK-II風波現場
就當寶潔在SK-II風波中焦頭爛額之際，全球著名食品公司亨氏和肯德基也身陷在一個更為兇險的重大危機中。這年2月，英國食品標準局緊急責令各大超市和商店下架召回亨氏、聯合利華在內的359個品牌食品，它們被懷疑含有致癌色素蘇丹紅一號。中國的國家質檢總局隨即發出緊急通知，要求各地質檢部門加強對含有蘇丹紅一號食品的檢驗監管，嚴防進入中國市場，廣東亨氏美味源（廣州）食品有限公司的產品被查出含有蘇丹紅，30萬瓶產品被當眾銷毀。3月16日，媒體曝光，肯德基的調料中也被發現含有蘇丹紅成分，國內所有肯德基餐廳停止售賣。肯德基是中國市場上最為成功的跨國快餐企業，自1987年進入中國後，已先後在各城市開出1100家連鎖店，其最忠實的消費者為幼兒和青少年。因此，肯德基調料中發現致癌成分，當即引起驚恐與轟動。「蘇丹紅事件」一時成為舉國關注?