激盪三十年：中國企業1978-2008 - 第7章
吳曉波
▲劉家兄弟創辦的鵪鶉場。後立者為劉永好
牟其中辦的中德江北貿易服務部這些年一直沒有起色，只能做一些小本的藤椅生意。這年初，他發現一種由上海工廠生產的「555」牌座鐘在市場上很好銷，大凡結婚的青年都會添置一個。他當即找到重慶一家半停產的軍工企業，請他們仿製一萬個「555」牌座鐘，每個25元。然後他趕到上海，把仿製鍾以32元的價格賣給一家貿易公司。這樣一倒手，他賺了足足7萬元。這在當時，無疑是一筆很大的生意，對牟其中來說，更大的意義在於他看到了跨區域流通的巨大空間，原本就對實業製造和經營管理毫無興趣的他從此瘋狂地迷戀上了空手騰挪的「智慧產業」，開始他充滿傳奇和荒誕氣質的「首富生涯」。
不過在這一次，他還要經受一次磨鍊。他的倒賣新聞在萬縣當地一時廣為流傳。9月，萬縣工商局以投機倒把罪名將牟其中及七名員工收押，當時的《萬縣日報》如此報道這一事件：萬縣市個體經營戶「中德商店」，打着百貨、五金零售的招牌，採取各種非法手段，內外勾結，大量套購國家統購統銷物資，買空賣空，投機倒把，牟取暴利。
鬱悶之極的牟其中將在一個潮濕污濁的牢房裡關足整整一年，這期間他唯一做的事情是寫了一份情深意切的「入黨申請書」。到下一年的9月，他才被不了了之地釋放出來。
幾乎就在牟其中因投機倒把罪被再次投進監獄的同時，在南方的深圳，那個喜歡拿《大衛·科波菲爾》當枕頭的王石也正在干同樣的事情，不過他卻沒有遭到同樣的厄運。
在當了幾年工人和政府公務員之後，不安分的王石終於下決心去深圳實現自己的夢想。一日，他在蛇口街頭閒逛，望見路北一側聳立着幾個高大的白鐵皮金屬罐，那是剛剛進來辦飼料廠的泰國正大集團的玉米儲藏倉。這些玉米產自美國、泰國和中國東北，經香港再轉運到深圳。王石愣愣地闖進了正大的飼料廠，找到一個管事的問，「你們為什麼不直接從東北進玉米，而要從香港轉呢？」回答是，「我們也想呀。但是，中國的運輸要指標，我們是一家外國公司，根本不知道該找誰要車皮，這件事我們解決不了。」
王石一拍胸脯，「我解決運輸工具，鐵路、海運都沒有問題，我拉來的玉米你們要嗎？」
就這樣，他通過關係找到了廣東省海運局，雙方一拍即合。王石當起了玉米中間商。從1983年4月到12月，短短不到一年的時候，他賺了300多萬。然後，他拿着這300多萬的玉米款成立了以主營進口專業視頻器材的「現代科教儀器展銷中心」，而這便是日後中國最著名的房地產公司萬科的前身。很多年後，當王石遇上四川希望的劉永好時戲稱：如果當時不是我轉行，這「飼料大王」的名分可就是我的了。
被抓進去的牟其中和發玉米財的王石，在當時有一個共同的、貶大於褒的民間稱謂，叫「倒爺」。
▲商業「入侵」中國城鄉的每一個角落
在80年代初，隨着經濟的日漸恢復和民眾購買能力的復甦，物資（包括消費品和生產原料）全面短缺。與此同時，控制在國家手中的流通渠道則仍然低效而僵化，這在農村市場上直接誘發了沿海農村小商品及專業市場的發育，而在城市市場，則形成了一個介於合法與非法之間的地下流通勢力，這些被稱為「倒爺」的人，有的具有超強的商品嗅覺和運作能力，有的則有可依靠的裙帶背景，他們在國家統購統銷的流通體制外建立了一個龐大而繁雜的物流網絡，從中牟取差價利益。在今後的幾年內，「倒爺」之風將愈演愈烈，綿延長達十餘年，他們利用關係滋生腐敗、倒賣批文、一夜暴富及對流通秩序的肆意破壞在公眾心目中形成了極其惡劣的形象，以至於到了人人切齒、個個喊打的地步。然而在客觀上，這些「倒爺」如螞蟻啃堤，最終把僵硬的計劃流通體系摧毀得遍體鱗傷，從而以一種十分灰色而非法的方式協助重建了中國的市場流通和資源配置。他們是經濟轉軌期里必然出現的經濟寄生物。
在1983年前後，中國的第一批「倒爺」出現在北京和深圳。前者是政策資源和權錢交易的中心，後者則有一個寬鬆的商業氛圍和對外開放的窗口效應。這時的深圳，已經漸漸顯露出改革先行的凹地優勢，一個出乎任仲夷、袁庚等人預料的是，這個「窗口」並未如設計中的那樣吸引巨額的外資投入，相反，倒是成為「賣全國、買全國」的「大基地」，一些內陸省份的政府紛紛到這裡開設貿易公司，以此為「窗口」，利用深圳的優惠政策，進行貨物的倒賣流通。香港亞洲研究中心的陳文鴻博士在一項研究中發現，當初袁庚等人提出的四個深圳發展目標，到1983年都已經漸漸偏離：「產品以出口為主」，實際進口大於出口4.84億美元；「引進以先進技術為主」，但引進的主要是中國香港、日本的被淘汰不用的設備；「投資以外資為主」，實際上外資只占投資的30%，而且絕大部分是港資；「結構以工業為主」，當年深圳工業生產總值為7.2億元，而社會零售商品總額為12.5億元，做生意賺的錢比工業多得多。一本描寫深圳早期崛起的作品《深圳的斯芬克思之謎》中記錄說，「貸款發財的熱情高得驚人，貸了款掛出招牌成立這公司那公司，深圳街頭每天炮竹響個不斷，得不到控制的貸款如脫韁野馬，已超出深圳存款餘額20多億元，弄得只好到中央和其他省市、自治區去藉資金……」57
這一狀況在日後的幾年內並沒有改變，在外國人看來，深圳的投資條件並非像原先承諾的那麼好，美國《財富》4月號上便刊登了一篇觀察稿，抱怨：「深圳的治理，機構重疊，缺乏商業經驗。一位投資者說，在許多國家只要一個電話就能解決的問題，在深圳需要很長時間和官方討論。這裡仍然是中國。」但是，在內陸和其他省份看來，深圳的政策環境已經好到不能再好了，越來越多人像王石一樣跑到這裡來找機會，越來越多的商品和資金向這裡流動。在1979年，深圳最主要的銀行深圳建設銀行，存款只有381萬元，到1983年，它已經有了7.19億元。在深圳建設的前十年中，國有資產增長到250億元，來自銀行的貸款就有180億元，而其中的絕大部分是從內陸地區以各種正規或灰色的方式融通過來的。在這個意義上，深圳的奇蹟不是靠吸引外資而產生的，而是全國人民「倒」出來的。廣東學者何博傳在《山坳上的中國》58一書中曾經描寫過一個「倒賣」的實例：一些上海人跑到深圳買了一把摺疊傘，發現竟是從上海運去香港，又轉回深圳的。上海人很高興，說是比在上海買少花了幾塊錢，深圳人也高興，說賺了幾塊錢；香港百貨公司也高興，同樣說賺了幾塊錢，真不知誰見鬼了！59
面對流通環節的活躍和「混亂」現象，中央政府陷入兩難。
一方面，「倒爺」和形形色色的民間貿易公司擾亂了商品流通的計劃體系，造成亂漲價和通貨膨脹。所以，在這一年裡，北京為此一再下文，7月，國務院和中紀委聯合下發《緊急通知》，嚴厲要求「堅決制止亂漲價、亂攤派兩股歪風」。10月，這兩個機構又下發《通知》，要求「堅決制止農業生產資料供應中的違法亂紀活動」。這兩個《通知》在客觀上取得的效果是，對於有背景的「倒爺」來說，雖有威懾卻根本無法禁止，對於那些「老實聽話」的國營企業來說，使得他們不敢自作主張，龜縮到計劃體制的框框內。新創刊的《經濟參考》便在7月22日的頭版頭條刊登了一篇耐人尋味的新聞：上海第五鋼鐵廠向鎮江冶煉廠採購一批鉬鐵，後者要求價格比國家定價高28%，並稱如果五廠不能接受，自有其他鋼廠願意按這個價格要貨。五廠沒有辦法只好按此採購，而自己在銷售鋼材的時候也被迫「漲價」。被指「亂漲價」的鎮江廠也自有難處，如果按國家定價，則必虧無疑，因此漲價也是迫不得已。這一新聞透露出來的信息是，剛性的計劃定價已經在日漸市場化的環境中陷入結構性困局。
另一方面，鬆動價格管制、開放部分商品的定價權已成為大勢所趨。在此之前，全中國所有的商品，從大型機械到針頭線腦，都是由國家計劃定價的，任何企業不得有一點的自主權。這種狀況顯然無法維持，因此，國家不得不開始逐步放開了小商品的價格，在1982年9月和1983年9月，國務院先後兩次放開了共510種小商品的價格，同時還允許同類產品有5%～15%的「質量差價」，那些被授予金質、銀質獎的優質產品還有另外更大的定價空間，其中，金質獎產品加價不超過15%，銀質獎不超過10%，優質產品不超過5%。
小商品價格的放開與鬆動，為貨物的流通和民營企業的崛起帶來了可能性。在以後的描述中，你將看到，中國第一代民營企業的出現與小商品的流通與製造密切相關，正是在這些不起眼的、為大中型國營企業不屑一顧的領域裡，精靈般活躍的民間資本完成了自己的原始積累。
現在，我們就要把目光轉移到浙江中部和南部的一些窮鄉僻壤。日後的人們很難想象，為什麼在那些不通鐵路、沒有工廠、資源匱乏、知識素質也不高的地方，會孕生出中國商品的集散地。
在1980年之前，很少有人知道義烏這個小縣城，它地處浙中盆地，三面環山，狹窄的街巷，低矮的木屋，全縣28萬勞動力，剩餘勞力達15萬人，人均年收入88元。近百年來，義烏最出名的是「敲糖換毛」，這裡生產紅糖，同時土地貧瘠，為了提高糧食產量，地方有雞毛肥田的習慣，俗稱「塞毛」，為了收集雞毛，農民們便於冬春農閒季節肩挑糖貨擔，手搖撥浪鼓，走村串鄉「敲糖換毛」。為了多點收益，糖擔里每每會放一些婦女所需的針線脂粉、笄網木梳。這群「敲糖幫」大概有萬把人，百年未絕，成了浙中一帶「天生」的農家商販。1978年前後，在義烏縣城東部的廿三里鄉、福田鄉出現了自發的鄉間集市，十多副貨擔在那裡設攤，出售各色針頭線腦、自製的雞毛撣子、板刷等等。又過兩年，這些貨郎進了縣城稠城鎮，一副擔子擺下來，附近馬上冒出兩三副，然後更多。小攤位蜿蜒而行，吆喝聲漸成聲浪，不久就發展到了兩百多攤。當地縣政府不知道如何管理和處置這些「敲糖幫」，於是便發出《小百貨敲糖換取雞毛什肥臨時許可證》，算是默許了這些商販的存在。
▲1983年發行的國庫券
到1982年年底，全縣的《臨時許可證》不知不覺已經發出了7000份，稠城鎮上的商販也超過了300攤，所交易的商品大大超出了「雞毛什肥」的規定範疇。有人便開始給省里寫信，驚報「義烏出現了資本主義的小溫床」。彼時擔任縣委書記的謝高華面臨巨大壓力。
謝高華是個瘦削矮小的中年人，1.65米不到，頂多90來斤，走在馬路上，像是一朵棉花在飄。但是，就是這朵「棉花」卻做出了他一生中最倔強的決定，1982年11月，他宣布正式開放「稠城鎮小商品市場」，並宣布「四個允許」：允許農民經商，允許從事長途販運，允許開放城鄉市場，允許多渠道競爭。四條之中，「允許從事長途販運」明顯與中央文件相背離，其餘三條也無法律依據可循。謝高華把小商品市場的第一張營業執照發給了一個叫馮愛晴的農村婦女，她後來成了全國新聞人物。1983年7月，義烏縣政府投資58萬元，建造起一個占地220畝的攤棚式市場，場內全部是水泥地面，鋼架玻璃瓦，這是當時中國最先進的專業市場。
膽大包天的謝高華在義烏挖出的這個「政策凹地」，迅速地產生了積聚效應。到年底，有個叫朱恆興的有心人做了一個統計，義烏的市場攤戶增加到1050個，日均交易人數為6000人，其中六成以上是外地人，以溫州和台州為主，上市商品多達3000多種，本地產工業品約占1/3，其餘大多來自省內鄉鎮企業及江蘇、廣東一帶的產品，而銷往地多為長江以北及雲貴等省份。很明顯，一個跨越省界、輻射全國的市場網在當時已顯雛形。與此同時，商品物流也帶動了義烏家庭工廠的發展，很多商販在市場裡擺攤，在家裡搞家庭工廠，所謂「前店後廠」的模式油然而生。
「貨多價廉款式新」，義烏的名聲以令人難以置信的速度在中國農村傳播，這裡很快出現了來自天南地北的商販。1984年年底，上海《文匯報》記者瀋吉慶聽熟人說，在浙江有個叫義烏的地方，一種新穎小商品或新技術只要在國內的城市商場一出現，沒過多久，人們就可以在那裡的市場上找到。他便饒有興致地趕到了義烏，後來他寫出一篇《小山溝里的大市場》，這是義烏第一次被媒體發現。瀋吉慶看到，在小商品市場周圍活躍着上萬名商販和2000多家家庭工廠，而義烏人的技術都是商販們從全國各地帶來的，塑料加工是從廣州學來的，針織工藝是從紹興、嘉興引進的，童鞋製作是從溫州移植來的。他還講了一個很生動的故事：年初，有位商販聽說在城市裡太陽帽的生意非常好，就特地趕到杭州去買一頂回來，鑽研了三天，就仿製出了一模一樣的太陽帽，價格還比城裡的低了一半。半年後，在義烏市場上加工經營太陽帽的商戶就達到3000人，成了全國最大的太陽帽產銷中心。
義烏的發展模式60，幾乎是80年代中國民營經濟成長的標本：一個專業市場的出現，構築出一張輻射農村及中小城鎮的商品網絡，在物流需求的誘發下，周邊冒出數以千計的家庭工廠，最終形成「前店後廠」、「雙輪驅動」的初級產業格局。在中國改革的前十多年，任何產業基礎、政策扶持、人文素養乃至地理區位等方面的客觀條件，都無法與當地的改革創新意識相匹敵，往往，一地觀念的解放與否是它有沒有可能發展起來的唯一條件。那些工業基礎雄厚、地理位置優越的城市地區，如東北、華北及上海等地，由於計劃經濟色彩濃厚，政府管治能力健全，民眾對體制的依賴度較高，民營資本難有萌芽的機會，倒是天偏地遠、國有經濟薄弱的邊窮地區，如珠江三角洲、閩南和浙江中南部一帶，卻意外地具備了自謀生路的勇氣和可能。
義烏小商品市場裡，來自溫州的商販是最主要的一群。事實上，在義烏崛起之前，溫州的專業市場已經發育到了相當的程度。
跟義烏相比，溫州是一個更具傳奇色彩的地名。在中國當代改革史上，溫州可被視為「聖地」。這裡誕生了第一批工商個體戶、第一批專業市場、第一批私人公司，這裡也因而承受了巨大的政治和意識形態上的壓力，每一次觀念交鋒之際，這裡都成為千夫所指的眾矢之的。在上一年開始的治理整頓中，溫州已經成了被重點關注的對象，「八大王事件」的發生並非偶然的現象。整治一度讓紛亂熱鬧的溫州經濟突然降溫，不過潛伏在民間的水流卻從未斷絕過。
在1983年前後，溫州的家庭工業有十餘萬戶，從業人員40萬人，常年有十萬人奔波於全國各地，推銷產品和採購原料，後來有人用「四千精神」來形容這「十萬購銷大軍」的艱辛：歷經千辛萬苦，說盡千言萬語，跑遍千山萬水，想盡千方百計。在這些購銷員的四海奔忙和穿針引線下，樂清、蒼南等縣日漸形成了400多個商品交易的集散地，其中一些稍具規模的便被好事者通稱為「溫州十大專業市場」，這些市場的交易商品均為日用小商品和生產性原料，如紐扣、塑料編織袋、塑膠鞋、低壓電器、皮革、鋁塑標識，等等。
而最讓人驚奇的是，這些市場偏偏都不在交通的要道和城鎮中心，全數俱在交通十分不便捷的山谷或水灣鄉村，前往交易的耗時費力都很大。譬如，樂清的橋頭紐扣市場，興起在一個距離杭溫國道有3.5公里的山窩窩裡，自它1979年出現直到20年後日漸衰落，它都沒有搬離原址或離國道稍稍近一點。
蒼南宜山的再生紡織品市場，更是交通不便，新華社記者胡宏偉記錄了他當年去宜山採訪時的「行路圖」：早晨從縣城靈溪出發，坐着中巴車在鄉間路上顛簸了差不多兩個小時後，眼前淌着一條不知名的小河。登船，兩岸山巒十分清麗，沒有頂棚、狹長得像條龍舟的小船在彎彎的河道拐過來又拐過去。上岸，只見成串的農民「的士」（這是一種小型的柴油三卡，限定載客六人，實際常常達十多人，有的乾脆蜘蛛般半個人吊在車外）極熱切地攬客，嘭嘭作響的柴油發動機讓你心跳得彆扭。又是一條小河，又是一段對生意人來說無暇顧及的風光之旅。下午，當你覺得似乎有點餓過了頭的時候，宜山鎮也就到了。宜山當時已有紡織機上萬台，從業人員6.7萬，4個專業鄉，58個專業村，7個專業市場，每年流進該地的腈綸邊角料達1.7萬噸，有人計算過，按一節車皮載重20噸計，共需850個車皮。61
如此巨量的原料，再加上每年上千萬件的再生腈綸衣褲，由這個極不便捷的地方販進運出，而經營者卻不思遷移，這種現象讓後人讀來非常費解。一位叫張仁壽的溫州研究者曾用「邊區效應」來解讀：「溫州十大市場大多坐落在水陸交通都不是很便利的地方，唯一合理的解釋只能是，在那些地方，左的思潮相對薄弱，計劃經濟的束縛相對較小，否則，這些市場很可能在興旺之前就遭取締。中國改革的經驗證明，對舊體制的最初突破，往往發生在舊體制最疏於防範的地方。」此論可謂點中要害。由此可佐證當時溫州商人的處境之兇險，改革先行者的狡黠與酸楚大抵都在這裡了。62
到這一年底，溫州的專業市場經驗受到中央高層的關注。在11月29日的全國農村工作會議上，副總理萬里對宜山的再生紡織業大加讚賞，建議與會者都可以去參觀參觀。他的講話傳回到溫州，當地官員立即開會，大小喇叭廣為傳播，總算讓一年前因「八大王事件」而形成的陰霾稍稍散去些許。
發生在流通領域的這些變革，在當時的中國大地上寥若晨星，儘管無比活躍，卻還並沒有顯現出它對計劃體制的革命性衝擊。商品供應的短缺特徵，使得決策者仍然認為，國營企業的病症主要出在內部管理的僵硬和低效率上。所以，全部的注意力和政策制定便集中在這些方面。
當時的國營企業聚集了中國幾乎所有的資產和精銳人才，它是中國漸進式改革的主角，在某種意義上，它的成長形態和改革路徑決定了中國改革的性質和命運。在當時全球範圍內，所有社會主義國家都面臨國營事業的改革難題，匈牙利經濟學家亞諾什·科爾內在兩年前出版了《短缺經濟學》63，他對國營企業的運行模式及特徵進行了理論上的解剖，針對普遍存在於社會主義國家的企業效率低下及商品短缺現象，科爾內指出其根源不在於「政策的失誤」，而在於使企業預算約束軟化的社會經濟關係和制度條件。這是一個非常致命的判斷，其言下之意便是，必須改變現有的社會制度條件才可能讓國營企業的活力獲得煥發，而不僅僅是寄希望於中央政策的調整或企業內部管理的變革。這個思想在東歐和蘇聯獲得了強烈的反響，並最終成為那些國家選擇激進的「休克式療法」的理論依據。在中國，科爾內的理論也早早地傳了進來，他的結論顯然無法獲得認同，不過，他的非均衡理論及分析方法卻極大地啟蒙了中國的經濟學者。
第一輪國營企業改革的現狀表明，如果沒有利益分配上的明確界定，即便企業的生產積極性被暫時地釋放了出來，它與上級行政主管部門的矛盾也不會得到緩解，而且可能愈演愈烈，首鋼與北京市財政局之間的那場糾紛事件在全國各地正不斷地上演。同時，由於缺乏預算的約束力，企業的投資衝動會盲目膨脹，在過去的幾年裡，基礎建設和計劃外的項目之所以會越來越大，到了難以控制的地步，就是因為沒有人需要對投資的後果負責，先把蛋糕做大，分了再說，至於如何收攤子，那是「國家的事情」。於是，為了解決這個癥結，中央政府決定從稅制改革下手。
6月，國務院批轉了財政部《關於國營企業利改稅試行辦法》，同意把執行多年的利潤上繳方式，改成有比例的納稅制。有盈利的國營大中型企業均根據實現的利潤，按55%的稅率繳納所得稅。企業的留利部分，再根據不同情況分別採取遞增包幹上繳、固定比例上繳、繳納調節稅、定額包幹上繳等辦法，上繳國家財政。國營小型企業則試行八級超額累進稅制，繳納所得稅後，由企業自負盈虧。
▲4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功
「利改稅」是國營企業向現代公司治理制度改革的第一個重要舉措。它把企業從「父愛式」的大包大攬中解放了出來，儘管這個「解放」才剛剛開始，而且「父親」的所得仍然是「大頭」。從日後的執行情況看，「利改稅」在客觀上調動了企業的積極性，部分地緩解了企業與主管部門的緊張關係，不過，潛藏的問題仍然很多，包括稅種過於單一，難以發揮稅收調節經濟的槓桿作用；稅後利潤的分配仍然比較複雜，且具有任意性等等。更重要的是，它沒有涉及企業一旦出現風險和虧損時，責任如何界定。國營經濟還是一個「大鍋飯」，「利改稅」只是部分地解決了企業與主管部門搶飯吃的問題。
在稅制改革的同時，中央政府也小心翼翼地開始做一些其他方面的調整和開放嘗試。
首先是，根據企業的規模「把好果子收上來，把爛果子扔下去」，從這一年起，凡是中央投資興建的大中型企業收入，都歸中央財政，中央與地方共同投資興建的大中型企業收入，按比例分配。中小企業，特別是縣辦工業企業的虧損，由原來中央負擔80%，地方財政負擔20%，改為中央與地方各負擔一半。這種收入劃分和「虧損下放」，在主觀上當然是中央政府「卸包袱」的做法，不過在客觀上，倒為日後很多瀕臨虧損的中小國營企業的創新與改革意外地預留了空間。
其次，在對外開放方面也日漸放鬆尺度。那幾年來，中國政府在外資引進方面一直令人失望。《亞洲華爾街日報》透露的數據是，在1980年和1981年，中國分別興建了20個合資企業，而1982年則只有8個。6月份的《經濟學人》不留情面地批評了中國的外資引進工作，它在題為《中外合資企業的官樣文章》的文章中寫道：「中國的合資企業法很失敗。自從這項法規1979年出台以來，中國官方批准了105家合資企業，引進外資約2億美元。去年，只有不到10項新交易簽署，大多數合資企業都停留在照相室等小規模項目上，對現代化進程沒有太大幫助。」這樣的批評聲讓人無話可說，正如它所提供的數據，2億美元的引資成績離三年前制定的「五年內吸引100億美元」的目標實在相去很遠。
9月，久喚不出的《中外合資經營企業法實施條例》終於出台，它對外資公司在中國的合資及經營活動進行了明確的規定，這個開明而積極的姿態受到了國際社會的歡迎。美國的3M公司應該是最早感受到這種變化的外資公司之一，它的代表到中國來談判，希望建立一個全資的生產絕緣體的製造工廠，他提出了一個「三不原則」：不搞合資，不轉讓技術，產品不出口。這在一年前，在中國是根本行不通的。然而，這一次，進行談判的上海投資信託公司卻沒有馬上拒絕，中方委婉地提出，可否先搞一個試驗項目，等到中央政府允許外國公司搞單一所有制的公司，就把股權全部轉讓出來。
很顯然，國家希望讓改革的步子走得更快一點。自兩年前開始的治理整頓，固然起到了遏制經濟過熱的效果，但是也挫傷了各地改革的積極性。到1983年秋天之後，如何振奮全國人心，喚起改革的熱情，讓輿論的重心再次回到發展的主軸上成為主政者最大的課題。在這樣的大背景下，浙江北部小縣城裡的一個裁縫出身的廠長走到了時代的鎂光燈下。
11月16日，浙江海鹽縣襯衫總廠廠長步鑫生一早去上班，他打開報紙，突然滿臉通紅，眼皮亂跳——在頭版頭條的位置上，他赫然看到了自己的名字。這篇題為《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》的長篇通訊當日登在了所有中國黨報的頭版。在沒有任何心理準備的情況下，步鑫生成為當年度最耀眼的企業英雄。
夏天，一個叫童寶根的新華社浙江分社記者曾經前來海鹽縣武原鎮採訪，步鑫生小心翼翼地接待了他。童記者在廠里轉了兩天，還找了一些人座談。在海鹽縣裡，步鑫生是一個不太討上級喜歡的人，他從三年前當上廠長後，就開始在廠里按自己的想法搞改革，一些不太勤快的工人被他剋扣工資，甚至還開除了兩個人。他在廠里搞獎金制度，打破「鐵飯碗」和「大鍋飯」，提出「上不封頂，下不保底」，這很是讓一些老工人不滿意，時不時的總是有一些告狀信寫到縣裡和省里，讓他日子很不好過。不過，由於他管理抓得緊，工廠效益不錯，生產出的襯衫品種和花樣也比較多，所以在上海、杭州一些城市還很受歡迎。童記者離開後，再沒有回音，他也沒有掛在心上。
童寶根回到杭州，覺得步鑫生這個人很有趣，於是寫了一篇《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》，他對這篇報道心裡也沒有底，就先試着發了內參——這是新華社一個很獨特的新聞產品，它不用於公開發表，而是供中央領導人「內部參考」。誰也沒有想到，11月6日，總書記胡耀邦會從成堆的「內參」中挑出這篇報道，寫下了一段批示，認為步鑫生的經驗可以使廣大企業領導幹部從中受到教益。十日後，新華社便將童寶根的通訊向全國報紙發了「通稿」，胡耀邦的批示以「編者按」的方式同時發出。
讓人感興趣的是，童寶根的通訊和「編者按」並沒有讓步鑫生一下子成為全國典型。也許是一些人對「編者按」的背景不了解，在12月的《浙江工人報》上發表了一篇針鋒相對的新聞稿《我們需要什麼樣的獨創精神》，指責步鑫生專斷獨行，開除了廠工會主席，發行量上百萬的上海《報刊文摘》轉載了這篇報道，就這樣，步鑫生從一開始就成了一個有爭議的企業家。很快，一個聯合調查組進駐了海鹽。調查的結果是，步鑫生是一個有缺點和弱點的改革家，他很像蘇聯衛國戰爭時期的一個紅軍將領夏伯陽，此人脾氣暴烈，小錯不斷，但驍勇善戰，以他的事跡拍成的電影《夏伯陽》在中國放映後一直很受中國觀眾的喜歡。胡耀邦又在這個調查報告上寫了批示，認為應當抓住這個活榜樣，來推動經濟建設和整黨工作。步鑫生爭議一錘定音，1984年2月，新華社播發了浙江省委支持步鑫生改革創新精神的報道，並且配發了「中共中央整黨工作指導委員會辦公室」的上千字長篇按語。
步鑫生被選中為典型，有很偶然的戲劇性因素，卻也似乎有必然性。當時國內，通過強有力的行政力量，經濟過熱現象已被控制，治理整頓接近尾聲，在鄧小平等人看來，重新啟動發展的列車，恢復人們的改革熱情又成了當務之急，而在國有大型企業中確乎已經找不出有說服力的「學習榜樣」，相對而言，受調控影響較小的中小國營或集體企業倒是有一些亮點，特別是那些與日用消費品市場比較緊密的企業，其效益並沒有受到太大的影響。就這樣，企業規模不大的襯衫廠及其有小缺點的經營者便「意料之外、情理之中」地脫穎而出了。在新華社兩次大篇幅報道，尤其是「中央整黨委員會」的按語出現後，全國各主要新聞單位「聞風而動」，「步鑫生熱」平地而起，僅新華社一家在一個多月里就播發了27篇報道，共計字數3.4萬字，各路參觀團、考察團湧進小小的海鹽縣城，中央各機關、各省市紛紛邀請步鑫生去做報告，他被全國政協選為「特邀委員」，他用過的裁布剪刀被收入中國歷史博物館。
在一些新聞記者的幫助下，步鑫生很快發明了一些朗朗上口的「改革順口溜」：分配原則是「日算月結，實超實獎，實欠實賠，獎優罰劣」，生產方針是「人無我有，人有我創，人趕我轉」，管理思想是「生產上要緊，管理上要嚴」，經營思路是「靠牌子吃飯能傳代、靠關係吃飯要垮台」、「誰砸我的牌子，我就砸誰的飯碗」、「治廠不嚴、不逼，辦不出立足堅穩的企業。不管、不緊，到頭來，工廠倒閉，大家都受害」。這些樸素而容易背誦的改革格言迅速傳遍全國，成為許多企業掛在廠內的標語口號和企業精神。步鑫生的這些觀念對於無數白手起步的民營企業主算得上是一堂最最生動的啟蒙課，日後，很多在那個時期創業的企業家都回憶說，正是步鑫生的這些話讓他們第一次接受了市場化商業文化的洗禮。
「步鑫生神話」漸漸生成，他成了一個管理專家、經營大師。美聯社記者在1984年5月20日的一篇新聞中生動地描述說：「他的工人威脅要殺他，他的妻子由於過度擔憂終於病倒而住進精神病院。但是，浙江海鹽襯衫總廠廠長步鑫生先生，頂住了壓力，成為中國改革浪潮中的一名佼佼者。這位52歲的裁縫的兒子，在昨天會見西方記者時，講述了他同『吃大鍋飯』的平均主義戰鬥的經過。」這樣的形象無疑是高大、勇敢和受人擁戴的，是那個時代所一再期待和呼喚的，至於它是不是步鑫生的真實面目則似乎是不重要的。
蕭山的魯冠球日後還清晰地記得他去海鹽參觀的情形：通往海鹽武原鎮的沙石路上車水馬龍，擠滿了前去「參觀學習」的人們，當時的步廠長炙手可熱，據稱，連廳局級幹部要見一下他都很難，我們的麵包車還沒進廠門，就被門衛攔下了：「步廠長今天很忙，下次吧。」好說歹說，最後他同意我們的車子繞廠區開一圈，這樣也算是學習過了。在廠區里，我碰到兩位熟悉的《浙江日報》記者，在他們的引見下，步廠長終於同意見我們一面。他是一個說話很生動的人，很會做比喻。他說了15分鐘，我們就退了出去，後面又有一撥人進來了。
「步鑫生熱」在1983年年底到1984年年初的出現，讓國內沉悶多時的改革氛圍為之一振。中央的政策也從「調整、改革、整頓、提高」的八字方針悄然變成了「改革、開拓、創新」的新提法。在對步鑫生的學習運動中，擴大企業自主權、推行廠長負責制、打破「鐵飯碗」和「大鍋飯」等被擱置起來的改革理念再次成了主旋律。
1983年，如果我們把此時的中國放到全球的背景下來觀察，將會發現，儘管已經進入到了改革的第六個年頭，但是我們離世界的中心舞台還是那麼的遙遠。
日本仍然是全球經濟的主角。這一年，後來寫出了《第五項修煉》的管理學家彼得·聖吉去福特汽車公司調研，他驚奇地發現，儘管日本公司蠶食了福特在美國的很大一塊市場份額，但是福特的管理人員仍然堅持地認為他們被擊敗的主要原因還是「日本的勞動力太便宜了」。而在聖吉看來，日本汽車最大的創新是「精益生產」和「零庫存」。戴維·加文發表在9月號《哈佛商業評論》上的論文《處於危險中的質量》更是證實了這個判斷，他在論文中披露了一個讓人很吃驚的數據：根據他對所有美國和日本空調生產商的研究，日本公司的平均裝配線差錯率比美國公司低70倍，最差日本公司的故障率也要比最優的美國製造商故障率的一半還要低；在曠工率方面，美國公司平均為3.1%，而日本公司則為零。很顯然，這些年日本的崛起不是偶然的原因，他們在製造線上的嚴謹和苛刻得到了回報。從戴維·加文及很多經濟學者的調研來看，美國要在質量、現場管理和成本上戰勝日本人幾乎是不可能的事情——最多也就打一個平手。這是一個讓人近乎絕望的結論。美國的企業家還將在這種絕望中沉浸多年，直到七年後他們在信息產業重新找回自信和優勢。
在華人經濟中，中國台灣的企業開始發生令人羨慕的轉型。王永慶在他的台塑工廠嘗試電腦化作業，因而大大地提高了生產效率，台灣的電子代工產業開始萌芽。一個叫郭台銘的中專生在前一年創辦「鴻海精密工業股份有限公司」，他決定重新「定義」電子產業，在日後的回憶錄中他說，「當全世界的電子業者都把電腦業稱為新技術行業的時候，我則認為它的規模製造能力將體現在模具技術上。」就是靠着成熟的模具技術，鴻海迅速切入連接器領域，22年後，鴻海成為全球最大的電腦配件生產商，全世界每五台電腦就有一台在使用鴻海的產品，郭台銘也因此成為台灣首富。
唯一一個在全球商業界讓人側目的中國人，是一個名叫王安的華裔企業家。他在這一年成為全美的商業英雄。1949年，王安發明了世界上的第一片「存儲磁芯」，幾年後，他創辦王安實驗室（Wang
Labortories），從此替代IBM公司成為計算機領域的領跑者，到1983年，王安公司的營業額猛增至15億美元，位居全美電腦公司第七位。在《福布斯》雜誌的富人排行榜上，他的個人財富達到20億美元，為全球第五富翁及華人首富。很多年後，比爾·蓋茨說，「如果王安能完成他的第二次戰略轉折的話，世界上可能沒有今日的微軟公司，我可能就在某個地方成了一位數學家，或一位律師。」王安是第一個全球意義上的華人企業家，但是，他又是一個老派的東方人，他不相信華爾街和美國公司制度，他說，「我不主張開放投資，因為我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控制權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。」64同時，他對蘋果電腦公司在PC機上的努力不屑一顧，他認為搞個人電腦是「聞所未聞的荒唐事」。兩年後，他就為這段話付出了代價，IBM和蘋果公司的個人電腦開始風靡，王安公司在1985年陷入虧損，他出版了一本名為《教訓》的自傳，直到1990年他去世時，王安公司已經不值一提。
1983年便是這樣的一個年份：計劃經濟的閘門已經被撬開，民間的力量如湧出地面的小涓流正四處漫遊，致富的渴望日漸成為全民共同的理想。讓人稍稍有點不安的是，儘管幾乎所有的人都已經清楚地明白改革是唯一出路，但是卻沒有一個人知道未來的中國和我們的生活將變成一副怎樣的模樣。
5月，中國最好的話劇團北京人藝將阿瑟·米勒創作於1949年的《推銷員之死》搬上舞台，這是「文化大革命」後第一部在中國上演的外國戲劇。由英若誠扮演的主人公威利·洛曼每天都要帶着兩隻特大號的樣品箱開車去四處推銷。他已經50多歲，筋疲力盡，仍為貸款所迫，不能休息。黃金時代已經過去，他所面對的，是失業、壓力和一敗塗地的人生。最終，洛曼在落寞中結束了自己的生命。
對1983年的中國觀眾來說，或許能夠感受阿瑟·米勒所帶來的藝術享受，但卻無法真正切身地體會人物的內心掙扎。若干年後，當商業的幽靈滲透到中國社會的每一個細胞的時候，人們才可能真正體味到威利·洛曼式的悲涼。
【企業史人物】裁縫神話
將1983年比做「步鑫生年」，似乎不為過。自1978年以來的30年中，步鑫生所「享受」的宣傳待遇無出其右，其鋪天蓋地之勢，有人將之與當年對焦裕祿和雷鋒的宣傳相比。不過三人最大的差別是，對焦、雷兩人的學習運動都是在去世之後發動的，所以他們已不會犯錯誤，而步鑫生則不同。
在80年代初的政治生活氛圍中，當一個人被中央指定為典型之後，他就很容易「偶像化」。本來就桀驁不馴、缺乏政治訓練的步鑫生在這樣的熱浪中很快迷失了自己，他像英雄一樣地被邀請到全國各地做巡迴演講，在鮮花和掌聲中，他開始說一些連自己也聽不太懂的話，他向軍隊講軍事改革，向文藝界講文藝改革，向經濟學家講中國的改革大勢。那本來就是一個剛剛從意識形態的僵硬體制中甦醒過來的國家，人們習慣於上級給自己提供一個學習的典型，而他往往是無所不知、無所不能、人格與智慧均趨完美的「高大全」，步鑫生不幸陷入到了這樣的偶像陷阱之中。
既然是「神話」，所有的上級部門當然希望它持續放出光芒，不斷地提供經驗讓全國人民學習。襯衫廠原本以款式和花樣取勝，而這種優勢很難被穩固下來，於是，在領導和專家們的謀劃下，一個「步鑫生服裝生產托拉斯」的創意油然而生，裁縫出身的「步典型」當然對「托拉斯」一詞聞所未聞，好在有領導們的推波助瀾。很快，在專家們的建議下，步鑫生提出新上一個西裝廠和一個印染廠，使面料、襯衫、西裝、領帶實現「一條龍」生產。他的設想立刻得到了上級部門的熱烈支持，在當時，對步鑫生的支持就是對改革的支持，沒有人敢於怠慢。他的項目沒有經過可行性論證就得到了批准，並且從一開始的年產8萬套增加到30萬套的規模——應該說，耀眼的典型光環確實讓步鑫生獲得了一個別人根本不敢奢望的發展機遇。不過，他顯然並不懂得如何掌握。在日後的一次訪談中，他對人說，「當時我有一個錯覺，既然是黨中央把我樹為了典型，肯定是不會讓我倒掉的，有什麼事情是辦不成的呢？」
這種想法讓步鑫生在後來的兩年多里，漸行漸遠。有一次，他去外地做報告，一個建築承包商要求承建西裝車間，他爽然承諾。當廠里的助手對此人資質提出疑問時，他火冒三丈：「是你說了算，還是我說了算？」誰知這個承包商真是個騙子，車間蓋到第二層就出了質量問題，不得不炸掉重建。又一次，上海郊區的一家領帶廠聘請步鑫生當顧問，他慷慨應允買進13萬條領帶，為這個廠解決「困難」。而這時，他的工廠里也正積壓着十多萬條領帶，一年多後，他無力付款只好賴賬。對方把海鹽襯衫廠告到法院，最後用一輛運貨的大卡車抵債了事。
海鹽襯衫總廠到1985年就難以為繼，西裝廠項目久拖未成，原本就缺乏決斷力和溝通能力的步鑫生束手無策，而上級領導似乎也找不出好的治廠良策。改革典型與市場化的裂縫越來越大。到1987年，工廠虧損444萬元，這對於一些縣級小廠來說，已經是一個天文數字。步鑫生被送到浙江大學去學習企業管理，省里還免去了工廠的一切稅賦。步伐已亂的步鑫生此時表現得毫無章法，在西裝廠的項目未有了斷的情況下，他突然又提出要建一個牛仔布廠，對外加工的服裝每套成本七元多，他只收加工費三元多。他聽說X光複印很流行，便又興辦了一個複印社，結果效益全無。到山窮水盡之際，他又出了一個奇招，宣稱武原鎮上的居民誰出1000元，就可以進廠當工人，結果還真湊起了一筆不小的錢，可是生產出來的西裝卻銷路糟糕，只好就地削價叫賣，結果鎮上的「喝茶老爹、打漁翁和殺豬郎」都穿上了步氏西裝。到1987年11月，海鹽襯衫總廠負債1014.48萬元，虧損268.84萬元，而這個廠的資產總額僅1007.03萬元。資不抵債，實際上已經破產。1988年1月，浙江省一個調查組在職工中做民意測驗，96%的職工認為步鑫生不能勝任，1月15日，他被免去廠長職務。
這自然再成轟動新聞。統一配發的新聞消息稿的標題很長——「粗暴專橫、諱疾忌醫。步鑫生被免職。債台高築的海鹽襯衫總廠正招聘經營者」，記者嚴厲地寫道：「步鑫生在成績、榮譽面前不能自持，驕傲自滿、粗暴專橫，特別是不重視學習黨的方針政策，現代化管理知識貧乏，導致企業管理紊亂，虧損嚴重，資不抵債……步鑫生諱疾忌醫、至今仍不覺悟，辜負了黨和人民和期望。」65
那個把步鑫生推向全中國的新華社記者童寶根又發表了《步鑫生沉浮錄》，對之進行多方面的解剖。有意思的是，一向與新華社步調一致的《人民日報》此次唱起反調，它發表了《一人沉浮，千夫評說》66，對步鑫生的免職及相關報道提出責難。很快，這場筆墨官司演變成人們對「改革典型」的反思，步鑫生的沉浮讓人清晰地看到，過去那種樹典型的政治化做法根本不適應市場化的要求，它不僅使「典型」自身陷入瘋魔，也讓當政者非常尷尬。自此之後，宣傳部門對企業家典型的宣傳便顯得小心翼翼起來，這倒可以算是「步鑫生神話」的一個預料未及的遺產。
免職後的步鑫生，如敝屣被棄。他出走浙江，到北京辦廠三月，不成，再北漂遼寧盤錦，後來，甚至還去過俄羅斯。很快，他被人淡忘。1990年7月，曾去襯衫廠參觀過、後來與步頗有交情的魯冠球得知步鑫生心力交瘁，舊病復發，正一人孤居北京，便派人北上，並寫去一張便條：「事已到此，病有醫治，事有人為，老天會憐惜，不必多慮。望你有時間南行一趟。」9月，懷揣一疊醫院發票的步鑫生到蕭山，他對年幼十歲的魯戚然道：「咱們是靠辦廠子吃飯的，離了這一點，真的一錢不值。」魯冠球後來說，這句話如刀削斧鑿，深深刻在了他的潛意識中。此後兩年多，魯冠球按月給步鑫生寄去500元的生活費，直到他四處漂泊，失去音訊。
1993年，年過60歲的步鑫生被一個名叫張斌的26歲青年人邀到秦皇島創辦以他名字命名的步鑫生製衣公司，此時的「步鑫生」已成一個時而喚起人們某種追憶的歷史名詞。步鑫生最後一次出現在公開場合，是1998年11月，他以步鑫生集團有限公司總裁的身份，去馬來西亞的吉隆坡參加了亞太經濟合作會議的工商界高峰會。據說他為自己的集團設計了一個經營口號「有私奉獻，好高務實」。
1999年，步鑫生和「海鹽襯衫廠的興衰」被編成一個1300字的案例出現在當年度「清華大學MBA考前輔導班管理模擬試題」上，三年後，這所大學的一位管理學教授說：「步鑫生的那個管理案例，我們快要淘汰了。畢竟，離現在太遠了。最近幾年，我們的案例庫更新很快。」
「最後的神話」光芒褪盡，凝成一枚雖不甘心卻終被淡忘的「改革化石」。
第二部 1984～1992被釋放的精靈
1984 公司元年
「我們都下海吧。」
——民間詞彙，1984
在科學史、藝術史和商業史上，當一個流派或國家正處於鼎盛的上升期，便會在某一年份集束式地誕生一批偉大的人物或公司。這個現象很難用十分理性的邏輯來推導，它大概就是歷史內在的戲劇性吧。
在美國企業史上，這個偉大年份是1886年。這一年，紐約的圖書推銷員大衛·麥可尼在推銷莎士比亞選集時驚喜地發現，他隨書贈送的香水備受顧客的青睞，於是他用莎士比亞故鄉一條河流的名字「Avon」（雅芳）為名，創建了雅芳香水公司；這一年，「可口可樂」誕生於亞特蘭大，它的第一瓶形狀「怪異」的產品被推出市場；這一年，大名鼎鼎的喬治·伊斯曼研製出第一架自動照相機，並給它取名「柯達」；全球大宗郵購與零售業的始祖西爾斯·羅巴克也在這一年創立，直到1992年前，它一直身居全球零售業霸主。花旗集團在這一年誕生，它後來成為全球最大的銀行機構；強生公司也在這一年成立，它一開始製造醫藥診斷產品，後來才生產出暢銷全球的潤膚露、香波和邦迪創可貼。如果再加上卡爾·奔馳在德國發明出世界公認的第一輛汽車，那麼，在1886年出現的這些公司名字，竟可以勾勒出其後100年的世界公司成長線。
在中國企業史上，這個偉大的年份便是1984年。日後很多馳騁一時的公司均誕生在這一年，後來，人們將之稱為中國現代公司的元年。
1984年的特殊氣質，在元旦剛過不久就散發了出來。除了出國一直坐鎮北京的鄧小平突然決定到南方看看。此刻的國內，由高密度宣傳步鑫生改革而煽動起來的改革熱情已日益高漲，但是，舉國四望，有哪個地區的改革是過去幾年裡最有成效，也最值得大書特書的呢？鄧小平把目光放到了預先沒有列入中央規劃、後來也沒有得到中央財政特別扶持，而此刻正飽受爭議之苦的深圳特區身上。
鄧小平一生有過兩次著名的南下，一次是1984年，一次是1992年，它們對中國經濟的風向變動都起到了決定作用，「鄧小平南巡」這個詞彙組合從來沒有在正式的公文中出現過，但是它卻在民間和媒體上被廣為採用，它寄託了人們對鄧公的尊重和期望。
據後來的研究者發現，鄧小平的這次南下事先並沒有明確的目的，也沒有帶着政策宣示的責任，但是它所逼發出來的改革熱情卻出乎所有人的預料。在此前的一年多里，對深圳的各種非議指責正沸沸揚揚，北方一家黨報發表了一篇題為《舊中國租界的由來》67的長文，影射深圳特區是新的「租界」，其後又有文章提醒，要警惕中國出現新買辦和李鴻章式的人物。很多來深圳參觀的老幹部視特區為異端，驚呼「深圳除了五星紅旗還在，社會主義已經看不見了」，「特區姓『資』不姓『社』了」。1月24日，鄧小平抵達深圳，特區的黨委書記梁湘指着掛在牆上的深圳地圖，介紹了特區開發建設的情況，稱1983年的工農業總產值比上一年翻了一番，比辦特區前的1979年增長了10倍。備受壓力的梁湘很想得到鄧小平明確的支持態度，便說：「辦特區是您老人家倡議的，是黨中央的決策，深圳人民早就盼望您來看看，好讓您放心，希望得到您的指示和支持。」但鄧小平沒有發表意見。
其後數日，鄧小平馬不停蹄遍走特區，一路上他不講話，不表態，參觀時也很沉默，不露聲色。到蛇口工業區時，袁庚匯報說，他們提出「時間就是金錢，效率就是生命」作為整個工業區的口號。機靈的袁庚用自問自答的語氣說：「不知道這個口號犯不犯忌？我們冒的風險也不知道是否正確？我們不要求小平同志當場表態，只要求允許我們繼續實踐試驗。」此言一出，全場大笑。鄧小平在深圳的表現，可謂意味深長，他用行動表明了自己支持的態度，卻又在言辭上留下空白。27日，他離開深圳前往另一個特區珠海，在這裡他一反在深圳的沉默態度，寫下「珠海經濟特區好」的題詞，算是給特區經濟下了結論。2月1日，已經回到廣州的鄧小平，在廣東省和深圳特區領導的再三暗示和懇請下，寫下「深圳的發展和經驗證明，我們建立經濟特區的政策是正確的」，並在最後的落款上，特意把時間寫為「1984年1月26日」，表明還在深圳時已經有這個評價。
▲鄧小平為珠海特區題詞
鄧小平的南方視察舉措，以新聞的方式傳播全國，關於特區的爭論至此告一段落。在他離開廣東後的第二個月，中共中央做出重大決定，宣布「向外國投資者開放14個沿海城市和海南島」。中國的對外開放由點及面，最終形成了沿海全境開放的格局。
1月24日，正在歡快地倒賣玉米的王石騎着自行車途經深圳國貿大廈，突然看到很多警車、警察和聚集的人群，一打聽，原來是鄧小平到大廈頂層俯瞰特區全貌，公安局正在清理現場。他在後來回憶說，「我好像感到幹大事情的時候到了。」
5月，「深圳現代科教儀器展銷中心」成立，這便是萬科的前身，王石當上了經理。根據當時的特區政策，進口特區的國外產品不能銷售到特區外，但不限制特區外客戶在特區內購買的商品運出特區。展銷中心的業務與倒賣玉米沒有大的區別：先收內地需貨企業貨款的25%作為定金，然後向港商訂貨，按同樣比例付款給港商，待貨到深圳後，買方付清餘款提貨。買賣的關鍵是，收的是人民幣，支付給港商的是港幣或美元，展銷中心的利潤就來自獲取外幣的能力。要開這樣的展銷中心，首先要有進口許可證，其次要聯繫到具有外匯出口創匯份額的單位，也就是說，沒有一定的政府背景和公關能力是開不成這種公司的。
王石日後舉例說明公司是怎麼賺錢的：這年秋天，一個叫王春堂的北京人來深圳，宣稱手頭有3000萬美元的出口外匯留成，換匯比率為1美元兌換人民幣3.7元。所謂「外匯留成」並非現金，而是一種「配額指標」，它應該屬於某個大型國營外貿公司，最終以非常灰色的方式轉移到了有官家後台的「倒爺」手上。當時的市場匯價是1美元兌換4.2元人民幣，王石向王春堂預定了1000萬美元的「外匯留成」，然後他從中國銀行「順利」貸到2000萬元人民幣，湊足3700萬元匯給王春堂。一倒手，展銷中心賺到兌換差價500萬元。
這樣的換匯倒賣看來比倒賣玉米還要痛快，在當時的深圳與北京之間，早已形成了這樣一條資源輸送的地下通道，源源不斷的國家配額和公共利益以各種形式被販賣到南方，它們游離在法律的邊緣地帶，促成了某些個人和公司的暴富。王石的展銷中心在這種遊戲中扮演的是終端洗錢的角色，他從北京調來外匯指標，聯繫好進貨和出貨的港商與國內企業，通過貨物的進口銷售把匯率差價「清洗」成流通差價。
▲深圳現代科教儀器展銷中心成立會上的王石
讓人驚奇的是，儘管這種換匯遊戲十分活躍，但是國家法律卻始終視而不見，沒有對此進行必要的界定與規範，甚至在行為性質上都含混不清，留下極大的斡旋和模糊空間。根據王石的回憶，在1984年前後，全國各地政府掀起一個辦公設施改造的熱浪，大量的進口設備都是從深圳流入的，許多公司在這次進口熱中賺得盆滿缽滿，其中一些貿易公司還租用軍隊貨機空運北京，以運輸交貨速度的優勢形成競爭之勢。1985年年初，王石捲入到一起4000萬美元的調匯案中，此案的業務方式與上述過程絲毫不差，只因利益分配不均，受到中央部門的關注，便成了全國幾大逃匯案之一。由於涉及軍方公司，中紀委和軍紀委分別派出兩個調查組南下調查。根據當時的法律，何謂「逃匯」幾乎沒有條文上的清晰解釋，展銷中心參與的倒匯業務均有正規手續，從銀行匯款到進口批文一應俱全，最後調查組無法確定這種行為是否違法，只好把重點放在這些調匯合同過程中有無行賄受賄行為。按王石日後的回憶，「隨着時間推移，案件淡化了。」
我們必須說，這時候的王石和他的公司還不是人們日後所熟知的那家房地產公司，它還在悄悄地聚集自己的原始積累，不管它是白色的還是灰色的。
在山東青島，35歲的張瑞敏被派到一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長。他是所謂的「老三屆」，中學畢業之後就進入工廠當工人，後來又調進青島市家電公司工作。他當時對管理根本就沒什麼認識，在他的印象中，「所有幹的事都可能是假的」，「上級假裝給工人發工資，工人假裝工作」。有一年，他還在工廠當工人，全國開始轟轟烈烈地搞一個「推廣華羅庚的優選法」運動，工人那時對「推廣」感到很新鮮，有的也想在實踐中搞一些，但它並不是一個可以立竿見影的東西。由於當時上級要求「必須馬上出成果」，結果貫徹沒幾天就開始統計「成果」了，後來還組成了一個鑼鼓隊到車間裡去宣傳有多少多少項成果。當時工人就感到像演戲、開玩笑一樣。